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日化巨头宝洁在华份额萎缩:问题丛生战略过时

2014.08.29出处:经济观察报作者:万晓晓责任编辑:夏莹
摘要:全球日化巨头宝洁公司,在上个月宣布了一个“177年来最疯狂、最激进”的决定——要在未来两年内砍掉集团旗下100个品牌,以实现增长的目的。如果不去做品牌的剥离,宝洁是一个拥有180个品牌的大型日化集团。

自负的迷失

宝洁的犹豫不仅体现在对掌舵人的选择上,也正是因为对掌舵人的举棋不定,使其在具体业务表现上颓势渐显。不容置疑,作为最早进入中国市场的外资巨头,宝洁曾起到教化市场的作用,并且成为中国市场快消领域的“黄埔军校”。

经济观察报在采访中发现,快消领域的资深人士乐于传颂宝洁公司往昔的“经营宝典”,而对其现今的表现抱以惋惜。

一位已经离开宝洁公司的管理层人士告诉经济观察报,在当时中国的大学里,甚至都没有市场策划的专业,很多中国本土公司也是老板独大,组织架构及决策颇为草莽。而宝洁公司的人才储备、销售经验、市场策划部门对信息的收集分析处理,对年度的预算和产品定价流程,很大程度地刺激到国内企业。

欧莱雅公司的一位管理层也告诉经济观察报,欧莱雅虽然比宝洁晚8年进入中国,但也明显感觉到,那一时期打市场推品牌要容易很多,集团旗下的巴黎欧莱雅、美宝莲至今享受着市场先行者的红利。

“美国人的公司有一套完整的流程,他们惯于去套模式,公司制度治理上也比较先进”,另一家欧洲公司管理层告诉经济观察报,自己所在的公司早期颇为率性,什么好做做什么,缺乏对产品流程和运营完整的规划,成立于1837年的宝洁公司一直是学习的典范。

彼时,宝洁不仅给中国本土市场带来冲击,甚至也是其他外资巨头入华的指引,比如,对中国消费者的心理的研究,怎么做针对中国市场的包装和宣传等。

“那时的宝洁几乎具备一个巨头的所有优势,进入中国时间早,几大品牌深入人心,资金优势强,不在意一城一池之得失,且是人才济济的黄埔军校,行业口碑迅速传播”,这位欧洲公司的管理层人士告诉经济观察报。

然而,在市场已经被教化、外资品牌蜂拥而至、全球化竞争已然开始的2000年前后,宝洁仍然陷在此前的轨道里,惯性使然,在业绩和股价表现上逐渐显现了增长的疲态。

值得注意的是,这时候的宝洁仍然继续着逐步多元化战略,不断地开发新品类和产品,并积极并购。比如宠物健康和营养品类、染发品类等。而外面的行业正在发生急速扭转,从制造转向庞大的零售。

几乎是今天局面的前传,面对行业和市场地位的强烈冲击,“(宝洁)内部很多人都是回避的态度,只有我和前任CEO雅格以及很少的人,是站在‘我们需要更大的变革’的阵营里”,很多年后,Lafley回忆当时的场景时表示。

2000年,Lafley临危受命,首次出任宝洁全球CEO,他把全球高管裁掉一半,专注于提高公司的运营效率,以优化成本实现更强的竞争力。这时的Lafley奉行的准则是,不再是单纯通过数字推动组织发展,而是让每个经理都更聚焦自身的任务和使命。这场由他推动的变革之后,他总结道,“我尽力使他们在一贯出色的领域中做事,这样,出色的财务结果也就随之而来。”

9年之后,60岁的Lafley退休卸任。刚刚绝处逢生的宝洁拖着硕大的身躯,在竞争加剧的市场环境中,并不能及时应变,市场表现越发笨拙。

一位行业观察人士告诉经济观察报,2006年之后的宝洁并非没有努力,也在重新聚集定位。“这一时期,宝洁剥离掉很多莫名其妙的业务,比如纸制品、咖啡、制药、水净化,零食业务、博朗小家电产品的生产经营权等等”,该人士表示,2014年,宝洁还剥离了宠物食品业务。

“不过,资本市场已经对它缺乏耐心,短期业务剥离也带来了业绩的下滑。”该人士指出,即便是重新聚集在日化领域,宝洁面临的调整还有:如何将有限的资源,在市场投入和研发投入之间取舍,如何平衡短期和长期收益。

“宝洁拥有很多优势,但仔细想想,这些年,他们是否用了这些优势?”一位日化行业高管告诉经济观察报。他举例,当同业都在学习宝洁洗发水细分市场的方法时,宝洁却在自己的护肤品品类里希望一口通吃。

比如,宝洁的玉兰油品牌,是以一个品牌希望覆盖高、中、低端人群。而学习宝洁的同业们,则恪守其洗发水的宝典,打造品牌金字塔架构,在不同人群推出不同产品。“产品线拉得过长,在品牌强势的时候,可以面面俱到,一旦品牌弱势,带动的是几个市场的颓势”,宝洁旗下另一个美容品牌SKII多年前的重金属重创阴影影响至今。“其实今天看来,也并不是大事,但当时宝洁公司在处理这一质量问题时的高傲姿态在当时成为焦点,也给消费者留下了对该品牌不信任的印象”。

在此期间,那些后来者们则在学习宝洁早期的“以人为本”理念,并重金求营销人才,而宝洁在近几年来,则频频出现骨干离职,高级管理人才外流。

关键词: 日化巨头 宝洁 问题 战略过时 产品
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