市场缺失

已跳槽去另一家美国上市公司担任高管的宝洁离职人员告诉经济观察报，“前不久去老东家拜访，发现他们正在讨论一款得意的方案，是我五年前曾提过却没采纳的，而今市场的行情已变”。

在他看来，宝洁的沟通流程非常长，“美国人有自己固守的观念，骨子里并不信任接地气的来自中国市场的声音”。

一位曾同时供货给宝洁和欧莱雅的供应商告诉经济观察报，“在日用消费品领域，美国公司既没有法国公司秉承的优雅，也没有传递出‘你值得拥有’的品牌尊贵感”。

他举例，宝洁早期很舍得产品的开模、包装，在产品的关键原料上要求很高，甚至有些香精、香料要垄断。而这些年，几乎看不到宝洁的新产品，看不到投放的产品广告，做采购、做市场的人员也不似十多年前外资公司西装革履的好气质。“而其他化妆品公司学会的法则是，采购的人一定要懂产品，要比对方的销售人员更了解产品和市场，在我看来，宝洁现在做市场和采购的人已经大不如从前。”

普华永道中国战略咨询业务主管合伙人陈兆丰告诉经济观察报，这几年，中国市场的渠道发生很大变化，外资企业通常凭借经验，惯于复制国外成功模式，在中国比较类似的一二线城市铺货，而在三四线甚至更深入的市场，则不如本土企业。

“宝洁擅长的领域多为传统的现代渠道，比如大卖场和百货商店，而在那些要依靠经销商、分销商的领域，反应速度和定价机制则不如本土企业”。

他表示，比如现在的本土企业锁定大众市场，专门针对细分市场去定制接地气的产品，比如立白、蓝月亮洗护产品这几年以价廉物美取得了很好的市场成绩。而外资企业要想做到这些，需要在研发投入、产品创新、市场推广上有迅速的反应。

普华永道中国战略咨询业务主管合伙人陈兆丰告诉经济观察报，宝洁这类以产品品牌为主的公司，剥离一两个品牌很容易，对公司形象也影响不大，而现在对100个品牌的剥离，则表示是战略性大调整，决定不再做加法而要做减法，来聚焦投资和发展重点。

“在遭遇了30年来最惨烈的经济衰退后，宝洁必须考虑现金流问题”，Lafley说，我们认为多品牌战略并不能驱动业绩增长，更不能驱动价值创新。

2014年8月18日，是宝洁进入中国的26年。宝洁中国区公关总监梁云告诉经济观察报，目前中国仍是宝洁全球第二大市场，在中国的年销售量为70亿美元，但集团并不公布单一市场和区域的增长率。

经济观察报在一份统计数据中看到，这些年，宝洁中国市场的零售增长从2005年的接近35%下降至2013年的6%左右。其细分市场的竞争对手欧莱雅中国则连续13年实现两位数增长。

“宝洁中国的情况，其实是其在全球面临的问题的缩影，他们目前面临的最大问题是如何保住根基，如何让那些重点品牌不再下滑。因此，砍掉小品牌断臂求生是必需手段，但不代表剥离掉的小品牌是效益不好或缺乏潜力”。一位本土日化企业高管告诉经济观察报。

他举例，曾经，华尔街对惠普的糟糕表现失去耐心，彼时，惠普[微博]每股收益仅为92美分，而对手正以超过30%的速度增长。迫于投资者的巨大压力，惠普决定甩开包袱，将惠普测试与测量业务拆分，重组业务部门。受此提振，惠普股票当天每股就上涨7美元。然而，在拆分之后，安捷伦公司就此诞生，目前发展速度更快，远超惠普，目前市值甚至超过惠普。

“我们在宝洁这起案例中学到的经验教训是，不该被过多的机会所干扰，而应该在所瞄准的重点品类市场确立自己的领先地位”，该位本土日化企业高管告诉经济观察报，宝洁能很好地发现社会与消费者趋势，但因为无法自我变革而丧失机会，在成熟饱和的市场遭遇激烈竞争，在新的市场缺失。

“另外，宝洁在重视消费者，了解产品趋势方面有优势，但因为流程冗长，且需要考虑现有生意来源，结果错失良机，比如汰渍洗衣液业务遭遇本土品牌痛击”。他表示。比如，宝洁曾经尝试针对中国消费者推出护肤品牌“东方季道”，但由于缺乏对中国市场的理解和系统的本地化产品推广机制，并未取得期望的成功。

在该位人士看来，“宝洁需要通过聚焦资源来解决两个根本问题：过度的依赖美国和西欧发达市场，以及产品组合老化且不能满足本地化需求”。财报数据显示，宝洁在发展中国家市场业务占比仅37%，远低于竞争对手，而联合利华在发展中国家的业务占比达到55%，预计在5年内提升到70% 。

此外，宝洁仍依靠全球统一的产品创新体制，缺乏有效率的本地化研发机制，尤其在个人护理领域。财报显示，其研发费用占比从1999年的4.5%，下降到2013年的2.4%。

尽管现在还无法对宝洁的瘦身调整作出评估，宝洁似乎已认识到问题的所在，“我们本可以，也应该做到更好”，Lafley说。