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PBA苏桂强:多品牌到全品类的角斗士

2013.12.19出处:卖家网作者:吴蚊米责任编辑:张青青
摘要:本文专访PBA创始人苏桂强,从他9年的化妆品行业创业经历管窥一豹。2013年之前,苏桂强对宝洁的多品牌模式十分痴迷,对外介绍的时候都以PBA是一个类似宝洁的公司品牌自居。可是现实却是,彩妆品牌YangSang未能如愿复制到其它细分品类。2012年PBA整体销售额突破2.2亿,YangSang突破1亿,芭蓓萃、菲娣也已跨入3000万俱乐部,蓁蓁、清珂也都破了千万,仅从销售额上讲,PBA的多品牌战略是取得了成功的。但是,2012年PBA整体广告支出达到了6000万,PBA成功的代价极其惨重。

在目前的市场氛围下,企业要突破销量,无非是两种模式,一是多品类多品牌;另一类是单品牌全品类。从产品研发的层面来看,要提升销量,就必须不断地补充新产品,新品类,以更大的陈列面占据终端销售点。

本文专访PBA创始人苏桂强,从他9年的化妆品行业创业经历管窥一豹。2013年之前,苏桂强对宝洁的多品牌模式十分痴迷,对外介绍的时候都以PBA是一个类似宝洁的公司品牌自居。可是现实却是,彩妆品牌YangSang未能如愿复制到其它细分品类。2012年PBA整体销售额突破2.2亿,YangSang突破1亿,芭蓓萃、菲娣也已跨入3000万俱乐部,蓁蓁、清珂也都破了千万,仅从销售额上讲,PBA的多品牌战略是取得了成功的。但是,2012年PBA整体广告支出达到了6000万,PBA成功的代价极其惨重。

PBA从单品牌,到多品牌,再到全品类的摸索之路是怎样的呢?

爆款时代:单品牌VS多品牌

PBA其实并非从淘宝起家,触网是在2007年,首先开通了pba.cn官网,每月销售额几万块钱,真正开始飞速发展是2009年天猫商城开店,到2012年销售额已经突破2个亿了。

回溯PBA发展之路,还不得不从苏桂强在2001年的一段创业经历说起,苏桂强白手起家,创办了佳而美丰胸机构连锁,总部在上海,加盟连锁店一度达到500多家,但兵败麦城,最后不得不结束这段创业经历回到大本营厦门。

2004年苏桂强二度创业,创立PBA,佳而美作为一个精油品牌成为PBA旗下的一个产品线,而后为了获取更大市场,护肤品牌芭蓓萃、彩妆YangSang、男士品牌杜派相继创立,在那时苏桂强一口气注册下十几个各类型商标,为今后的多品牌之路奠定了基础。

2009年是PBA辉煌的起点,PBA推出柔肤全效BB霜,在那个淘宝还缺少大牌的时代,产品卖的好坏全看流量,并且2009年淘宝的流量系统远不如现在先进,流量的获取需靠官方活动。

“这款BB霜,做过好几次9块9包邮。”苏桂强凭借常人难以理解的魄力开创了淘宝9块9包邮的时代,起初淘宝小二们对此十分惊恐,苏桂强第一次去杭州找到小二准备要点官方资源,可当双方换完名片,小二却说原来就是你们在搞9块9,我们正准备把你的店关了呢。

苏桂强的老实和魄力最终还是说服了小二,店不仅没有关,还得到了更大的官方支持,这款BB霜的销量轻松破万,而后产品恢复原价,这款产品此时已做到BB霜类目流量第一,大流量导入下,这款产品延续了多年的辉煌。

PBA的BB霜已经成为那个时代的象征,很多人都是通过这款BB霜认识PBA,到2011年,产品单店日销量1000件以上,全网日均销售3500件,到今天,该产品累积销量已达225万件,成为整个淘宝的销量王。

2012年5月,PBA发现这款产品的评价数据不再更新了,苏桂强找到淘宝小二,才知道评价数量已达到淘宝系统的上限,为此淘宝技术部门不得不为此更新系统,可见单品销售的火爆。

可惜的是,由于运营团队缺乏品牌意识,这款产品再也未能做任何升级改造,也未能挖掘出能让消费者理解的故事,延续到2013年上半年,PBA的BB霜终于跌下了神坛,未能继续保持类目第一的位置。

但这个单品爆款的运营模式却得到了最完美的复制。蓁蓁的竹炭手工皂、清珂的红石榴爽肤水、菲娣的靓白补水面膜、芭蓓萃的水嫩舒缓眼霜,无一不是做到月销量万件以上,当全淘宝都在拼爆款的时候,打造一个爆款对PBA来说却太容易了。

彩妆品牌YangSang的成功,刺激了苏桂强开始在多品牌道路上越走越远,他认为在淘宝做细分类目更容易取得成功。2011年底PBA上线面膜品牌菲娣、手工皂品牌蓁蓁、爽肤水品牌清珂,2012年上线精致彩妆品牌烂漫、香水品牌布拉吉、泥浆面膜品牌植来植往,至2013年初,PBA旗下子品牌达到11个,天猫旗舰店数量达到9家。

多品牌的坎坷之路

为支撑多个子品牌的发展,苏桂强在PBA进行了大刀阔斧的改革。

首先是独立子品牌为事业部,2011年9月PBA成立了7个子品牌事业部,负责子品牌的品牌建设和产品研发,而由运营部负责销售事宜。

苏桂强的这个策略很像韩都衣舍的买手制,由专门的团队负责产品,各自品牌的负责人能更专注的快速迭代产品升级,由子品牌对产品和销量负责。只是化妆品和服装最大的不同在于销售很难长尾化,女性逛一家女装店会一页页看完再决定买哪件,任何产品不必太注重资源展示位,而化妆品的流量几乎只能往单品页导入,买BB霜的用户基本不会看你店里还有没有别的产品卖,也不是她的需求。

矛盾很快出现了。各子品牌都需要追求销量,而运营部只会将广告投放在卖得动的产品上,并且运营部门为了应付各类型活动,不得不经常做折扣,这是子品牌事业部所不能容忍的。到后期这种矛盾已演化到子品牌事业部不给货,运营部不给卖的局面。

2012年初,苏桂强再次改革,将各子品牌店铺的经营权放到各品牌事业部,子品牌拥有从品牌、产品、销售、广告的全部自主权。

各子品牌店铺的销售额开始井喷式增长。

可以说,2012年是PBA最为辉煌的一年,销售额突破2亿,各店铺的发展都相当不错, 不仅PBA主店的销售额冲入了类目前5,各子品牌店铺也都取得了较大成功,例如菲娣面膜、蓁蓁手工皂在类目都冲入了前3,如若这一模式得以优化延续,那么PBA将是整个化妆品类目的巨无霸。可是苏桂强却高兴不起来。

一方面是主店和分店自己拼广告,例如直通车竞价,BB霜类目的位置主店和YangSang 彩妆旗舰店都在抢,你出5块,我出6块,这一滑稽的现象在几乎所有类目都出现了,苏桂强不得不紧急介入,明确要求主店分店先商量好位置,不得内耗,可是直通车的问题好解决,而钻展、硬广、官方资源位的竞争却一直未能停息,所以在想当长一段时间,各部门的钻展创意素材的源文件都不对公司共享开放,各部门几乎中断交流,封闭式竞争。

这一局面历时一年,广告费支出突破了6000万,PBA成为2012年度淘宝排行前3的广告大户。2012年底,苏桂强再度改革,将全公司的广告投放收归到新成立的广告部。

另一方面,多品牌模式下的品牌识别问题一直未能得到解决。苏桂强在前期认为应该强化PBA,要求所有店铺必须强化PBA的VI识别,但这一想法遭到YangSang品牌部门的反对,由于这一品牌占据了PBA超过一半的销售额,在彩妆类目也一直瑶居第一,YangSang认为应更强调子品牌的独立性,否则双重识别会造成用户认知的混乱。

这一想法得到了苏桂强的支持,而后PBA开始淡化,如同宝洁不会去刻意强调宝洁的重要性,PBA一度在各品牌店铺的VI识别里消失。

苏桂强认为既然子品牌需要有更大的品牌空间,那么理所当然的需要在品牌建设上有所建树,苏桂强十分支持YangSang的品牌升级战略,甚至不惜重金聘请品牌咨询公司为YangSang做定位。可惜事与愿违,由于全团队缺乏品牌打造基因,品牌之路并不顺利,甚至可以说从未开始。

苏桂强还在思考另一个问题,耗费极大代价换来的会员被分散在各个店铺,而如果不能相互关联起来,那么会员挖掘的价值将极其有限。苏桂强推动各店铺在流量方面互导,在活动方面联合进行,但有趣的是子品牌间的联合十分顺畅,而子品牌店铺和主店却从来没有开展过一次真正的联合活动。这种“竞争”关系,让苏桂强头痛不已。

关键词: PBA苏桂强 淘宝 彩妆品牌 多品牌
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