2015全年，屈臣氏中国大陆可比较店铺首次出现零售下滑5.1%。近日，屈臣氏已开始迈出了实质性调整的第一步：首先，在货品方面减少屈臣氏自有品牌产品占比;其次，人员管理方面则出台了对门店BA采取不考核自有品牌销售，只考核整体店铺销售业绩等管理办法。对此，记者调查了屈臣氏的多家代工企业，合作品牌商和BA，听一听他们是怎么看的。

CS店都在优化SKU，屈臣氏的自有品牌却是乱乱的

店铺为追求利润最大化而打造自有品牌早已不是新鲜事。但为何屈臣氏生意不好，要先对自有品牌“动刀”?

有屈臣氏代工厂商告诉记者：“屈臣氏自有产品太多，目前要开始进行精细化管理，砍掉自有品只为减负。”

据了解，屈臣氏目前至少有2000多个自有品牌SKU，占到整体货品的20%以上。“自有品牌最大的问题就是产品力太弱，一旦消费者使用出现不满意，就会对店铺造成不信任感。”某屈臣氏品牌供应商向记者分析，“现在可供消费者选择的平台太多，屈臣氏这种强推自有品的做法难免招致消费者反感。”

而作为最大的实体化妆品零售平台，屈臣氏在快速扩张之后，对于消费需求了解的深度并不够。比如，屈臣氏推出包括对品牌BA设定OB(屈臣氏自有品牌)销售指标、换购产品、强推会员卡等政策，这导致了消费者进店不适感，加剧了买卖双方矛盾。

强权管理不得法 必须缓解与驻店BA的矛盾

除了没给消费者带来好的购物体验，对员工的管理把控不利也让屈臣氏失了“人心”。去年5月，合肥屈臣氏三里庵店60名销售员就曾闹起罢工。起因是代理公司BA被强制要求卖屈臣氏的自有品牌，达不到还要处罚，同时连喝水、上厕所都需主管签字同意，下班要开包接受检查。60多名品牌BA不堪忍受，闹起了罢工。屈臣氏最终将罢工60多名BA全部开除，了结此事。“这样的事件在过去一年内多次上演，矛盾加速了屈臣氏改革的步伐。”上述屈臣氏化妆品供应商称。

据屈臣氏内部邮件显示，未来屈臣氏将不向寄售品牌BA设定OB销售指标、换购产品、销售会员卡等任务;其次不能限制寄售品牌销售，允许品牌按实际销售结账同时不得以OB占比达不成目标而出现不允许下班、上班或者予以开除的情况。

这一管理新政出台，让不少BA直呼“解放了”。“不考核自有品牌，品牌BA的压力小了不少。不必为说服消费者购买或换购自有品牌而吃力不讨好。消费者的购物过程更加舒心，BA的销售工作也更为顺利，成交量自然会比过去提升不少。”某屈臣氏BA告诉记者。

而多名屈臣氏供应商也表示拥护这一改革。某供应商评价道：“如果屈臣氏不强行分摊自有品牌的销售任务，品牌BA就有更多精力专注自家品牌的销售，并提升自身的专业知识、关注消费者需求，为他们推荐真正需要的产品。”

除邮件显示内容外，记者获悉，未来屈臣氏还将尝试“去BA化”，一名BA只能负责单个或特定几个品牌的销售。

按照既有平台思维，品牌商或面临利润再被压榨

表面上看起来，屈臣氏出台这样的政策看似不仅给了消费者一个自由购物的环境，同时让BA能专注卖自家产品，也利好品牌代理商。但仔细分析起来，并不尽然。

“屈臣氏不考核OB占比，但不代表不进行考核。由于屈臣氏店铺BA分品牌代理公司和屈臣氏自有两部分人员，而品牌代理商公司又各不相同，这也意味着屈臣氏不论考不考核OB占比，都会有BA强推的现象，消费者购物体验并不会有多少改善。这是竞争的产物，除非BA不在乎自身业绩。”上述屈臣氏供应商向记者分析。

“自有品牌为屈臣氏贡献利润比例已达1/3，砍掉这部分利润，屈臣氏势必会通过其他途径把这部分利润找回来。”该供应商还告诉记者，如果BA只负责自家品牌，提点不变的情况下，砍掉的自有品这部分业绩压力或许会变本加厉转加到品牌代理商身上。

美誉度下降，屈臣氏没有抓住“名品低价”的优势

“屈臣氏一直在用采购思维来进行零售平台打造，将毛利率作为重要标准来衡量一个品牌的引进。”某与屈臣氏合作的国货化妆品公司总监接受记者采访时表示。伴随着消费者的日渐成熟，不知名品牌引进和自有品牌的打造，使得屈臣氏产品美誉度成了目前最大问题，很多年轻消费者都觉得店铺变得很low。

根据屈臣氏官方提供的资料，在入驻屈臣氏的近100个品牌当中，除台湾地区4个化妆品牌、屈臣氏5个自有品牌及香港地区其他2个化妆品牌以外，国产(指大陆地区)日化化妆品牌共有21个，占屈臣氏入驻品牌总数量的近21%。

“ 屈臣氏最大的优势是名品供货折扣优势，但并未在目前的屈臣氏店中得到体现。消费者是精明的，利润品太多必定会导致消费者排斥。”国内一长期研究屈臣氏的业界专家向记者分析。

在他看来，大面积引进知名度不高的品牌，屈臣氏反倒缩小了本身较之传统化妆品店的优势。而且，在折扣上，屈臣氏还不一定愿意去做传统门店的低折扣。“也许，门店的本质是卖好的产品，进一步增加名品占比， 能让屈臣氏重新找回竞争力。”