包括立白、纳爱斯、蓝月亮、相宜本草、上海家化、隆力奇、云南白药在内的诸多中国品牌，从2013年6月开始，都必须思考一个战略问题：5月23日重新回归帅位的雷富礼，会推动宝洁中国开展哪些市场战役？

他的任期内扭转了中国市场

有人会问：一个白发苍苍的年老高层重新登台，有什么特别值得关注的？雷富礼会很高兴中国对手忽视他。

13年前，他第一次当上宝洁CEO的时候，中国只是宝洁的全球第十大市场；而今天，中国已经是宝洁的第二大市场——2012年宝洁营业收入为836.8亿美元，这是全球80多个国家市场的总和；但中国市场就贡献了60亿美元，占了集团营收1/14的份额。

是的，今天宝洁中国受到对手折磨。例如，根据欧睿咨询数据：“宝洁在中国牙膏市场的占有率从20.8%下降到19.7%。而在洗衣粉和肥皂的品类中，广州立白和纳爱斯集团两家本土公司的产品份额已上升至27.6%，宝洁的份市场额则被压缩至7.6%。”

这个信息跟雷富礼有关系吗？有！

2000年雷富礼就任CEO时，也正是宝洁中国最困难的时候。上个世纪末，宝洁中国遭遇前所未有的市场困境：“广州宝洁的主营业收入从1997年80多亿元（人民币）的最高峰下降至1998年的52. 42亿元，1999年继续下降至39. 17亿元的最低点。”瞧，它的销售额下滑了一半多！

当时狙击宝洁的，是丝宝（舒蕾）、纳爱斯、奇强等，舒蕾甚至在2000年已经完全压倒了海飞丝、潘婷，使得丝宝集团得以与宝洁、联合利华在终端比肩，就差翻过飘柔这座高山。

但在雷富礼上台后，宝洁中国只用了3年就恢复到营收最高点，并一直保持年均30%的增长率。而我们都知道，本土品牌舒蕾屡遭挫折，自2002年销售额跌回10亿元以内后，此后很少看到它积极发声。

现在，是不是该重视一下这位老先生了？他可能带来哪些影响？

是的，你必须认真思考雷富礼回归后，会带给宝洁，尤其是宝洁中国什么样的改变。当然，我们无法判定宝洁的营销路线图，但看清重要的动作特点，却可以帮助我们提早准备。

决策

想象一下，以往你推出一个低价而且也有差异化概念的产品去攻击宝洁，或者通过给经销商大幅度让利渗透到宝洁的空白市场，发现它没有什么回应动作，这就给你留下了迅速强大起来的空间。

但如果它突然转身，不出三个月就用比你卖点更亮、价格相当、促销更多、覆盖更广的产品跟你比拼，你能拖多久？它拖得起，你拖不起！

这对宝洁来说可能吗？

我们都知道，对于大型消费品集团来说，其高层决策的结果是很重要，但决策进程、决策之后执行的过程其实更重要。回归后的雷富礼拥有一种天然优势：他同时担任宝洁的董事长、总裁和首席执行官。这是一种相对较少见的职务安排，一般只有公司创始人享有这种权力，比如微软的比尔·盖茨就曾身兼三职。

这实际上是把董事会代表权力（董事长）、日常事务决策及执行权力（总裁）、重大事务决策及执行权力（CEO）都集于一身。它带来的直接后果就是：以往宝洁像个大国企，但现在其高层决策机制跟中国的民企差不多，将更为快速、灵活。快速、灵活，正是大型集团抵抗小品牌进攻的转型正道。

以往几年中，很多人都批评宝洁中国似乎没有什么亮点。但更大的可能是宝洁中国很多策略在全球层面寻求支持时受阻。但雷富礼不一样，他可以在几天之内就给予一线相应支持。在此情况下，原本中国日化品牌面对的是一个缓慢的巨人，但现在却可能面对一个既强壮又灵巧的杀手。

还记得2003年宝洁史无前例地在中国市场推出9.9元飘柔吗?相类似的产品，可能在今明两年我们就会看到。

也许你笑了，“9.9元飘柔做的好像不怎么样，现在洗化产品都升级了。”好吧，如果宝洁在中高档和低档市场都推出相对低价品牌或特色品牌，并大力推广，怎么办?如果你认为“以宝洁的分销体系和成本结构，不可能给渠道让利太多”，但如果宝洁就决定了花1~3年的投入拼份额、拼周转，那怎么办？