8月16日，美即控股宣布，全球最大化妆品公司欧莱雅集团将以65.38亿港元(约51亿元人民币)全面收购美即。

市场分析人士普遍认为，美即选择在一个最好的时候卖出了高价。“停下来，享受美丽”—这是美即的广告语。但美即的发展，却一刻不停：2003年，佘雨原创立美即时，面膜市场里外资、本土品牌激战正酣。2010年，“后来者”美即已在港交所上市，成为“面膜第一股”。2012年，营收更是突破10亿元。

佘雨原是怎样做到的？

突变：卖了5亿 突然无货可卖

面膜产品大规模进入中国内地市场是在2000年以后，当时这一品类的佼佼者是四川可采实业有限公司(下称“可采”)，至2002年该公司创下超过5亿元的销售额。

可采的不俗表现，与佘雨原分不开。1997年，可采的创始人马俊从成都医学院一位教授那里获得了一种祛斑配方，随即推出了面膜产品，但因为缺乏运营经验和资金，可采未能迅速突破，在大本营成都每个月的销售额也只有三五万元。

佘雨原跟马俊是老同学，一次偶然相遇，两人相谈甚欢。当时佘雨原正在代理一款国外保健品，手里拥有丰富的药店渠道;而可采恰好定位于“千年本草，可采养颜”，希望以中药概念突破市场，成为“中国的薇姿”。

马俊遂鼓动佘雨原做可采的营销和销售，双方达成合作协议：可采主要负责产品研发和生产，佘雨原的原禾公司则负责营销策划和销售代理。原禾介入后，第一个大举动就是请黑马广告公司为可采打造新的包装，使其品牌形象迅速改观。2001年7月，原禾借助药店渠道启动北京市场，仅一个月回款额就达到200万元，初步打开了市场。

当时很多药企成功上市，药店发展非常迅猛，而药店渠道也很支持美容功能产品。借助于这一渠道，本土的可采得以避开SK-II、OLAY等外资品牌，迅速占有市场。

但2002年，可采却突然宣布与之全面停止合作。一夜之间，佘雨原突然面临“无货可卖”的窘境，资金迅速枯竭，数百人的团队被迫裁减至40余人。

佘雨原回忆：“最难受是有的人跟我说：这月可以先不给我开工资，我还跟着你做，行吗?”

压力之下，他数次在厕所痛哭。

挣扎：推妇科洗液一败涂地

而立之年的佘雨原，在一帆风顺多年后，第一次体验到现实的残酷。

1972年出生的他毕业于华东理工大学食品工程专业，大学毕业后曾在保健品公司做销售，完全不懂市场的他在“卖货”的过程中学到真正的营销知识，“当时去重庆做市场，公司给了我30万元的货，没有任何营销费用。我去找当地的代理商，把货卖给他，他们就需要为产品打广告，我再带着广告费找广告公司谈合作。”佘雨原由此认识了现任广州奥美整合行销集团董事长招嘉宁，他第一次认识体验到广告和营销的奇妙之处。

1996年，24岁的他已全面掌控这家保健品公司的所有业务并表现出惊人的管理才能，治下的业绩高速增长。以北京分公司为例，其月销售额最高8万元，而他掌控公司半年后，最高月销售额高达280万元，上海分公司则高达400万元。

通过长期在保健品市场的磨砺，佘获得了独特的消费洞察—中草药概念、外用美容品的惊人需求。风靡一时的丰韵丹、太太口服液、博尔口服液等均属此类，其功能多趋向于祛斑、美白或者丰胸。“那个时候我都不知道面膜，但这并不重要。”佘雨原说。这便是他借助药店成功打响可采的秘籍。

但现在，没面膜卖了，怎么办？

佘雨原急于证明自己，仅三个月后，他就推出一款名为“火鹤蓝”的洁阴产品。新品上市后，佘才发现仅深圳市面上就有超过一百个品牌的妇科洗液，而他之前只知道洁尔阴、妇炎洁。最终该产品宣告失败。

佘雨原屡败屡战，又推出一大堆产品，全拿出来几乎能摆满整张办公桌。由于有人曾传言称他在代理可采时私下做自己的产品，为了自证清白，在他推出的这些产品中，没有任何一个是护肤品。

崛起：单片式售卖+快消化

直到2003年，佘雨原才与人合伙注册“美即”，杀回面膜市场。这时，宝洁、联合利华、欧莱雅、强生等超级巨头已经进场，本土品牌可采、八杯水、素儿等也攻势凌厉，一时狼烟四起。

美即上市之初一直采用5片式包装，除了药店这个渠道，他还看上了百货专柜和超市，但因每盒面膜售价高达70-80元，销量平平。

在走访市场时，佘雨原也发现，在日化市场，一件单品如果超过七八十元，消费者就会迟疑。以宝洁为例，海飞丝、飘柔和潘婷最初均没有超过40元的产品。

2005年的一天深夜，佘雨原从盒装洁阴药巾中受到启发，“我突然想消费者根本不需要一下买这么多，5片一盒的包装他们多久才用一次?”他灵感一闪想到面膜完全可以单片销售。

于是，在专业的营销策划之后，新方案出炉：美即要从专业市场切入“快消化”市场，扩大产品线，从4款增为15款，单片销售，定价10元。

佘雨原曾想为15款产品分别设置不同的价格，如抗皱系列精华含量高应该更贵，而补水则应该便宜，但奥美的招嘉宁对此强烈反对。招认为，快消品最大的特点就是“不设门槛”，如果有门槛就需要选择，而一旦选择增多，消费者就可能放弃购买。佘雨原最终选择妥协，美即15款产品全部按照每片10元的价格上市。事实证明，如此决策非常明智。

单片式售卖和快消化很快为美即打开局面。曾拒绝佘雨原的屈臣氏也意识到这一理念的不同寻常，为他打开了大门。“不进屈臣氏的话等于你的策略、实施就会走形。如果先做沃尔玛，或者先做家乐福，都不能支持到快消化与护肤品专业化的结合，只有屈臣氏能做到这点。”佘雨原解释说。

唏嘘：被放弃的可采

从2005年开始，整个面膜市场迎来了快速发展时期。借助屈臣氏在内地“遍地开花”，美即也一跃成为“面膜大王”，并择机拓展二三线城市的传统渠道—百货和连锁超市及专营店。

2010年，美即在香港证券交易所上市，2012年美即的营收突破10亿元。AC尼尔森数据显示，2012年美即品牌在中国面膜市场的份额为26.4%，位于面膜行业第一的位置。

令人唏嘘的是，面膜市场日益扩大，相宜本草、御泥坊、我的美丽日志等品牌纷纷出现，屈臣氏也推出了自有品牌，但当初的领先者可采却在这个过程中掉了队，2008年3月该公司被上海家化(600315,股吧)以6521.62万元的价格获得了控股权，至2012年时后者已放弃了这一品牌。

未来：命运将会如何？

尽管美即此次风光嫁入豪门欧莱雅，但业内也不乏担忧之声，担心其重蹈小护士覆辙。自2003年欧莱雅收购小护士后，小护士就屡屡被质疑遭到雪藏。目前，这个曾经知名的本土日化品牌却几乎在市场上销声匿迹。有人怀疑，欧莱雅是借收购小护士来为旗下类似定位的品牌卡尼尔“清场”。

中国化妆品营销研究中心副主任吴志刚则认为，“从欧莱雅的战略、收购的难度强度、协同效应等角度来看，相比起小护士，收购美即的成功概率更高，更何况欧莱雅也会吸取当年收购小护士的一些教训。”

从美即的渠道上来看，其三分之一是屈臣氏渠道，四分之一是商超等现代渠道，其他是化妆品专营店渠道和电商渠道。这些渠道与欧莱雅现有的品牌渠道高度匹配。接手美即之后，欧莱雅不仅不需要额外的渠道费用，反而能与原有渠道产生协同效应，减少渠道成本，财务表现非常显著。

声音：竞争激烈功成身退？

根据公告，佘雨原与其妻子共持有美即11.7%股权，以此推算，此次交易夫妻二人能套现7.7亿港元。

看上去发展如日中天的美即，为何“委身他人”?美即方面表示，欧莱雅在化妆品及美容产品方面有可靠发展，相信欧莱雅可以提供研发经验，为公司创造协同效应，有助于发展美即成熟的品牌建设策略。

不过，北京志起未来营销咨询集团董事长李志起分析认为有三点原因，首先，面膜市场的竞争环境与佘雨原刚刚进入这个行业时完全不同，竞争对手越来越多，这对以面膜为主打的美即来说形成了正面冲击，利润、增速都受到影响;其次，美即的销售渠道以屈臣氏、卖场超市等为主，随着渠道费用的增加，美即的毛利也随之降低;还有经过多年的打拼，佘雨原本人也有功成身退的想法。