2013年的最后一天，露华浓官方微博更新了一条内容：“涂上一支心爱的唇膏 Kiss Goodbye!”就这样，露华浓结束了自己在中国长达37年的历程。

根据露华浓的官方表述，销售业绩下滑和成本上升是其退出的主因，中国销售额目前约占露华浓整体销售额的2%左右，而且出现持续下滑的迹象。退出中国市场后，预计公司每年将节省1100万美元的成本。

销售业绩下滑和成本上升背后显然可以追溯更深的原因。有业内人士称：露华浓把外资企业在中国能犯的错误都犯了一遍。

1995年美宝莲进入中国，一年之后，露华浓进入中国。同是作为最早一批进入中国的外资品牌。美宝莲和露华浓在中国的命运和成绩却完全不一样。据了解，即便在高峰时期，露华浓在中国也只有150个柜台，每年不到2亿元的零售额。从2013年的成绩看，美宝莲占据了中国彩妆市场20.8%的市场份额。

陆晓明认为：露华浓在中国“定位不清”

事实上，从进入中国开始，露华浓的成绩一直不温不火。曾把美宝莲带入中国的前欧莱雅中国区副总裁陆晓明认为露华浓在中国“定位不清”，被定位更精准的品牌取代是大势所趋。

“我们只知道自己算二线品牌，比美宝莲高一个档次。”露华浓曾经的BA如是说。但美宝莲的一位市场经理的观点却并不相同：“露华浓在中国的市场定位一直不清不楚，在中国的主流销售渠道主要有商超和百货两个系统，如果定位高端就绝对不会在商超卖，但如果定位大众消费品，露华浓又比美宝莲贵几十块钱。”以粉底液为例，美宝莲一瓶30ml的粉底液在屈臣氏的售价是129元，露华浓同规格的粉底液则要169元。

与露华浓在中国的模糊的定位不同，在美国，露华浓定位于大众消费品，最常出现在超市的开放式货架上。显然，进入中国后，露华浓并没有想清楚如何定位自己。

价格体系只是露华浓定位不清的一个侧面

虽然以彩妆闻名，但露华浓在中国并不只有彩妆。护肤和香水在中国也分别占据了露华浓25%和15%的销量。甚至有一段时间露华浓推出的生姜洗护发产品一度占据品牌销售20%以上的比重。

事实上，进入中国后定位模糊的问题美宝莲也遇到过。陆晓明曾向品观网解释：“美宝莲进入中国后摸索了几年才找到大众彩妆这个定位。”据其介绍，美宝莲刚开始进入中国时坚持走高端百货专柜路线，后来调整价格体系，进入商超渠道后，美宝莲才进入高速发展期。

市场营销上，露华浓也并没有对中国这个市场显示足够的耐心。在美国，聘请超级明星和名模代言是露华浓一贯的手段。而在中国市场，这个品牌却只在电视上投放过一次电视广告，时间还要追溯到1999年。

1999年，露华浓在中央电视台投放了一只不褪色唇膏的广告，这为露华浓这款单品的销量带来了直接的拉升。“广告对销售带来的影响显而易见，但美国总部认为广告的成本太高，却只拉动了单款产品销量，并不划算，之后就没有做过电视广告的投放。”一位前露华浓中国市场部人士回忆。

反观美宝莲，在中国则选择大众熟知的明星作为广告片主角或者代言人，比如在2012年《中国好声音》热播的时候，美宝莲请到吴莫愁为其拍摄广告片。据相关数据显示，中国的彩妆格局中，美宝莲的广告投放量常年保持第一。

同样有过定位不清的经历，美宝莲能获得有效调整，并在营销上开始主打“中国牌”，而露华浓则始终迷失。无疑，其背后的团队才是真正的原因。

管理者不了解中国辽阔市场的差异性 整个中国的销售策略只有一个

从美宝莲进入中国后的第一个操盘手陆晓明开始，美宝莲的品牌经理几乎始终是中国人，并且对中国市场有着深入的了解。而露华浓的大中华区CEO几乎每年换一个，中国区的高层人员几乎都是外籍人士，中层管理人员也多为香港或者台湾人。

于是，问题出现了：管理者不了解中国辽阔市场的差异性，在整个中国的销售策略只有一个，把上海的销售模式在全中国到处复制。

2000年，露华浓登陆中国5年后，其第五任CEO、有着“财务神童”之称的钱港基上任。有着丰富财务履历和经验的钱港基用了不到一年时间，露华浓在中国市场销量翻了一番，并且开始盈利。

查询钱港基的传奇履历可以发现，钱港基曾任职安利、天狮和康宝莱等企业，均为直销企业。露华浓似乎是钱港基操盘的唯一非直销企业。而直销行业的经验显然不能复制到露华浓这样的品牌上。

事实上，钱港基对露华浓的力挽狂澜更多来自于他对财务的把控。在销售上，他取消了以往的压货销售模式，并对欠款客户一律停止发货。据了解，2002年，露华浓的回款率高达90%。此外，坊间消息盛传，钱港基在任时游说露华浓美国总部投入了一笔不小的资金到中国市场的营销上。值得一提的是，这笔钱并没有纳入中国区的账务。

曾在露华浓中国区担任市场部高管的人称：“钱港基上任后露华浓的营销投入超出了中国区的能力，需要全球支持。然而远在美国的股东只关注数据，对市场策略并没有足够的掌控力。”

2003年，钱港基离职。露华浓中国市场再次陷入频繁更换高层的局面，甚至曾在一年内连换三位CEO。掌舵人频繁更换导致露华浓始终无法制定长期的发展策略。而更直接的后果则是与合作商的沟通陷入停滞，市场开始频繁断货。问题越来越多，积重难返。

同样是2003年，美宝莲进入中国8年时间，中国区才实现盈利。从实现盈利的速度上看，美宝莲比露华浓晚了两年。但不同于露华浓急功近利追求财务数据，美宝莲在中国更注重的是市场开拓、渠道扩张和下沉。

在中国区策略不同的背后折射的是决策者的不同，这多少也决定了两者后来的走向。当露华浓高层人事频繁动荡时，欧莱雅中国区总裁盖·保罗从1997年被派往中国后，一待十几年，直到2013年4月离世。