全球日化巨头宝洁公司，在上个月宣布了一个“177年来最疯狂、最激进”的决定——要在未来两年内砍掉集团旗下100个品牌，以实现增长的目的。对于A.G. Lafley(雷富礼)来说，做出这个决定并不容易，自去年重返宝洁集团任全球CEO后，Lafley再度以革新者的姿态掌舵，希望能带领宝洁再次从前任的失败中绝地反击。

与上一次救宝洁于危机的原因相似，2000年，宝洁因并购冒进，业绩不振，市值减少了850亿美元，股东对此感到不满，Lafley迅速上马，接替被迫辞职的前任CEO。

几乎是历史的重演——十几年之后，宝洁在产品定价上的失误，不相关的业务迅速扩张，一再因业绩不达标而下调盈利预期，令投资人失望。宝洁董事会更是直接受到华尔街著名投资人Bill Ackman的指责，要求“换人、减开支、增加利润”。2013年5月，在宝洁宣布全球范围内裁员5700人之后，前任CEO麦睿博也随之卸任。

宝洁的董事会认为，只有再度请Lafley出山化解危机，以同样的方式解决老问题。尽管这一次，Lafley已是68岁的高龄，肩负的使命却是带领宝洁去占领新的市场，去攻城略地。

剪刀手

如果不去做品牌的剥离，宝洁是一个拥有180个品牌的大型日化集团。一直以来，并购的手法不断壮大公司市值，而宝洁对品牌的管理和营销，更是长期以来被业内奉为圭臬。

不过，这都已经是过去的辉煌。在日化行业整体放缓、竞争对手捧着“宝洁宝典”迎头赶上之时，宝洁却被指责是在“自废武功”，投资人已经无法再容忍，认为宝洁必须“改变管理层，分拆公司”，才能带来股价的恢复和业绩的增长。

宝洁的投资人在资本市场非常强势，比如，管理着110亿美元资产的对冲基金Pershing Square所有人Bill Ackman，曾推动加拿大太平洋铁路公司CEO的更替，并主导美国富俊公司的业务分拆。

在强调“改善与增长”的资本市场，宝洁在过去的13个季度里，有9个季度营收均不及预期。宝洁在过去的13个季度里，有9个季度营收均不及预期。8月1日，宝洁公司公布的第四财季报告显示，营收201.5亿美元，同比下降0.7%。而这样的销售增速放缓、利润贡献缩水的情况从2012年开始一直延续至今，其间仅有的几次利润佳绩也与公司裁员节流相关。

在外资企业齐头攻坚的中国本土市场，2013年宝洁旗下潘婷被本土品牌清扬超越，退居中国洗发水市场第二大品牌;在洁面市场，宝洁旗下玉兰油品牌连续三年被超越，滑落到第四名;在个人洗浴领域，玉兰油也连续两年让位六神，成为第四名;在妇女卫生用品市场，宝洁旗下护舒宝下滑至第三名;在牙膏市场，宝洁旗下的佳洁士被黑人品牌超越，让出冠军地位。

分析师们和宝洁的投资人几乎持相同观点。正如AllianceBernstein的分析师Ali Dibadj所言，宝洁是个有严重问题的好公司，在他看来，“很多问题是管理层导致的”。

Lafley也认同这一说法，在10多年前重整宝洁之时，他果断地换掉全球集团内一半以上的高管以及近万个工作岗位，并且认为，“公司的中层不够坚实，不能感觉到客户的新需要”。彼时，他曾这样表述，“步子过大，步伐过快，我们的最大问题不是市值减少了850亿美元，而是信任危机”。

2014年8月，面临宝洁这个不断壮大、越发显得臃肿的机构，Lafley再度作出惊人的决定，宣布砍掉一半以上品牌，以实现增长。

他在财报的电话会议上表示，最多将剥离100个品牌，以便将注意力集中在70至80个收入最高的品牌上。可以看出，此番Lafley所代表的董事会，只能容忍那些在过去三年，为集团贡献超过90%的收入和95%盈利的核心品牌继续留下。

值得注意的是，那些即将面临削减的品牌，多是来自婴儿、女性和家庭护理部门。这个部门得益于市场的迅猛增长，一度得到宝洁集团的大力发展，迅速增加并购力度，规模不断扩张。尽管如此，宝洁发现，盈利的仍然只是那几个屈指可数的核心品牌。

从宝洁公司近几年的公司策略可以看到，公司已经意识到业绩颓势而急于做减法，但常常在事情还没做成的时候，招来人心的动摇，导致大量人员离职。在2012年，前任CEO麦睿博时期，宝洁即宣布全球削减业务成本100亿美元，5年削减10亿美元营销预算，裁撤5700个工作岗位，其中包括1000个市场和品牌营销人员。

在业绩颓势之下，这样的决定更伤士气，招来市场更多的质疑声。华尔街著名投资人Bill Ackman更是直接剑指麦睿博，要求宝洁公司换人。

宝洁董事会只有重新搬出已被市场检验过的鹰派人物Lafley出马，以平定军心。

“我不是尖声叫喊的人，但不要被我的风格所迷惑，我非常有决断力”，Lafley说。选择从削减品牌入手，显然更能满足股东们和投资人的诉求，不仅从根本上控制费用，在大刀阔斧集合资源的同时，其本人也有气势上的担当。

Lafley的目标很明确：“少即是多”，“要变得更灵活更适应市场，要增长更可靠的现金来源和利润”。

除了大幅削减品牌，他还把五大业务部门整合为四个：分别为婴幼女性和家庭护理、美容、健康清洁、织物和家居护理。在这个调整中，宝洁集团的一位资深供应商告诉经济观察报，“Lafley并不好战，善于沟通，气质沉静，属于平和的力量，这使他避开了很多剑拔弩张的交锋”。

但对臃肿、庞杂机构的调整并非朝夕之事，掌舵人以68岁的高龄如何重振宝洁，尤其是以中国为代表的新兴市场表现，还有待时间检验。今年2月，有来自外媒的消息称，宝洁的董事会对此也有担忧，传出正在雅诗兰黛、凯雷集团和宝洁前高管之间寻找接替Lafley的新任CEO人选。

尽管Lafley对计划保留的品牌思考清晰：有23个品牌销售额在10亿至100亿美元间，14个品牌在5亿至10亿美元间，其余的品牌年销售额在1亿至5亿美元之间，但宝洁中国公关总监梁云告诉经济观察报，“总部尚未公布如何集中发展全球核心品牌的最终计划，哪些会是最终留下的品牌还无法告知”。

富国银行(51.15, -0.19, -0.37%)分析师克里斯·费拉拉表示：“我们认为，即便基本战略是相似的，但最高领导层变更的影响仍不可忽视，特别是对宝洁这样庞大而复杂的机构来说。