主持人：以人为本，团队决胜。这里是138美业网名家访谈现场。今天很荣幸邀请到豪漾国际集团CEO邓利平先生来到现场，首先请邓总给138的朋友们打声招呼。

邓利平：138的朋友们大家好，我是豪漾国际集团邓利平.

主持人：我们知道豪漾集团是一家非常大型的医学美容公司，现在请邓总给我们介绍一下豪漾国际集团的部分业务和重点项目。

邓利平：豪漾国际集团是一家以医疗美容仪器设备为主导业务的公司，我们是一直定向引进国外纯进口的设备，引入到大陆再进行一定的技术整合，把技术复制和转换输出到市场的这么一个公司。目前我们所涉及的业务有医疗美容板块，像医疗市场，从1995年就在做医疗市场的业务。另外一个就是设备代理销售，还有一个是美容市场的技术整合，专门为目前的高端美容会所提供技术、设备、人才提供综合性服务的工作。

我们自己也有整形医院、美容门诊部原创基地，在香港、上海、广州、顺德分别拥有豪漾独立自主的医学美容的门诊部以及医院，对临床医疗起到非常重要的先导性作用。现在豪漾国际集团下属除了几个门诊部之外还有设备代理公司、设备运营公司、豪漾商学院以及豪漾传媒、进出口贸易公司。我们集团综合起来就是以医疗美容器械为主导型的一个项目公司。目前我们在全国的市场占有率大概有百分之八十左右，美容市场也涉及17个省份了。2013年我们也会有新的业务，开拓新的市场。

主持人：刚刚邓总介绍了豪漾集团的业务我们可以知道它的业务是非常广泛的，我们还想了解一下豪漾国际集团2013的重点规划是怎样的?

邓利平：2013年豪漾还是一如既往地做技术整合，当然也需要更进一步的突破。2012年之前我们在一直在做一件事情就是技术整合的标准化。在未来的市场中，作为一个美容医疗企业、美容仪器的公司，好质量的设备很重要，但是比设备更重要的是临床的技术，如果没有把临床技术和临床团队打造出来，设备也只是一种工具而已。

我们2013年的重点规划第一个是进一步对技术标准化和豪漾的案例库再次进行归总。新年之前我们做了一个达3000多G的移动案例库，是目前最大的案例库，对于技术的研究和人才的培养都有非常重要的作用。今年我们将对这个案例库进行更好的梳理，进行更标准的分类，这种案例库的技术累积和沉淀不只是为了豪漾的未来，更是为这个行业尤其是激光祛斑方面的临床医疗做榜样。第二个是对市场进行有效的维护。2012年以前我们都是精耕细作规划着华东、华南这边的市场，那么2013年我们将侧重开发西南、北方这几个省份的市场。我们把豪漾2013年定为三个年：一是“品牌年”，就是要加强品牌打造，进一步落地;二是“人才培养年”，2013年之后的十年规划已经定得很清晰，2014年的目标定得比2013年还要重，把储备人才和人才培养作为2013年的核心。豪漾的技术、市场、基础的影响力还是不错的，但还是要改变人才观，要用未来的眼光看待人才，而不是只看到现在，现在所招的人是为以后的发展而招的;三是“大基础年”。这个基础不仅仅是说市场的基础，我更关注的是一个企业成熟度、体重、标准化、工作流程、团队打造等的问题的基础，公司的成熟度决定公司能否进步。

除此之外2013年还有一个项目，就是意大利纯进口的小蛮腰，小蛮腰涉及面的市场比较广，一台机可以做5个管理中心：可以做纤体、产后修复、亚健康理疗、面目年轻化、健身管理中心，重点是纤体中心。2013年就是侧重把它推向全国的市场，希望美容会所的朋友有个新的项目，新的业绩增长点。

主持人：邓总刚刚提到人才的重要性，我们知道人才、团队的发展跟公司的发展是紧密相连的，那么豪漾国际在打造团队的时候有什么比较好的经验可以提供给大家学习?

邓利平：打造团队很重要的一个就是要用心跟团队交流。团队不是叫打造出来，我不太认同“打造”这个词，我觉得团队是组建是爱出来的。2012的年度规划总结的时候，人事总监做了一个统计，2012年豪漾的人员流失率是8%，在美容行业来说，这个数据我还是比较满意的。我们员工出差是很普遍的事，三个月、四个月甚至半年，但是这么多年他们都能坚持下来，核心秘诀在于真诚。豪漾的团队相对年轻化，百分之六十以上的年龄都比我大，但不缺乏家人兄弟姐妹的的那种感情。

打造团队首先就要给他们营造一个良好的工作、生活氛围，让他感觉他在这不只是打份工而已，而是在做自己的事业，跟一群家人朋友在做一件很有意义的事情，其次就是要给他们一个明确的使命，在2012年度总结会和2013年度规划会上，我跟他们说我们都是为了一件大事而来的，是为了十年规划而来的。豪漾这个平台不单是我和几个股东的，是所有豪漾人的。豪漾有个使命就是要所有豪漾人活出自己的尊严，人不是为钱而活，是为尊严而活的，有尊严的人是幸福的。豪漾人都要知道豪漾的未来规划是怎么样的，豪漾即将要做一件什么事情，他在公司尽心尽力服务到底是为了什么，要深入告诉他的社会价值所在。

我们豪漾这么多年以来都在尽力打造一个公平的机制，比方说团队的晋升，不是说你今天赚了多少钱，做了多长时间就可以晋升，就可以讲条件。我们每个岗位都有它自己的内部职称，每半年评一次可以升也可以降。是由上级提名或者自荐，然后由职称评定委员会评定，我们豪漾目前把它叫做豪漾决策委员会、常务文员会、或者叫常委，向党中央学习，豪漾也有七大常委，他们来决定豪漾员工的职业晋升，非常明主。他们是以公司的绩效考核、晋升制度为依据的，除了在公司的年限之外，还有一个条件就是他要培养多少个新员工，这是硬性指标。还有一些其他的业绩指标也是有硬性规定的，通过这些条件，最终决定一个人是升级还是降级。这样形成一个公正公平公开的晋升渠道，员工也会觉得他受到了尊重，公平就是对他最简单的尊重，如果连最基本的公平都没有，给他再多钱他未必觉得受到了尊重。

在团队建设中要不断给他们成长和学习的机会，豪漾有自己的商学院，我自己担任院长，很多领导干部是豪漾讲师团的成员，还有很多基层员工也是讲师团的，我们一起打造豪漾商学院的培训体系。我们定期都会举行培训，每个季度有商学院年度大型集训，每个月有区域化的培训，办公室还会有营养餐。除了豪漾人、豪漾商学院讲师之外还有其他一些企业的老板、高管到我们公司讲最实战的外围的知识我就把它叫做“营养餐”，我们的高管也会出去给别的企业做这样的“营养餐”，让员工无时无刻都处在学习之中。豪漾还有一个读书会能让员工进行学习，有借书制度，让他有书可以学习，在微信群也会有读后感的分享，在技术板块我还设定了班长，轮流制的。因此我们的学习氛围很浓，员工也实实在在地感觉到在豪漾他是成长的，是进步的，不是颓废的，这是很有意义的。

最后一点，豪漾的领导和部门经理要告诉底下员工，未来的职业晋升渠道是开放的，新进来的员工如果有本事，公司就应该给他一个平台。在豪漾，如果你认为你比经理、比主管、比总监做得更好，你可以下挑战书，上PK榜，用自己的本事把上面的领导PK下来，由豪漾决策常务委员会提名，提名之后的决定权交给员工，让员工来选自己的领导，打通了员工未来的晋升渠道，他就有信心了。留在豪漾一切皆有可能，这是我在带领团队方面的心得。