在西方的经济学理论中，所谓“企业家精神”的一个核心含义，即是创新精神，若不考虑产权关系以此衡量葛文耀，显然葛本人有着强烈的“企业家情怀”。

这种角色错位，使葛文耀要比西方企业家多一份生存智慧才能人事两全。

在家化的历史上，难免有时听命于政府之手，但葛文耀深谙进退之术。葛文耀不是没有将上海家化收入囊中的机会。在平安接手家化之前，MBO(管理层收购)方案就曾摆在葛文耀的面前，起草方案的投行期待他像柳传志一样，在摆脱国企的体制束缚之后，让企业彻底的释放出活力，但这被葛文耀回绝了。

“虽然家化是在我的带领下成长起来的，但我很明白，这个企业最初是国家的，而不是我个人的。”葛文耀担心被人指责自己辛苦这么多年，就是为了将国有资产据为己有，一生清白毁于一旦。而在平安与上海国资委谈判的关键时刻，葛文耀也未要求个人股份。在公司运营层面，葛文耀自己不对任何一笔钱持有审批权，该权利全部下放给管理层团队。

有分析人士指出，以KPI为考核原则的平安始终是资本的基因，投资回报永远是第一要务。“上海国资委让平安入股家化，只是希望葛文耀扮演一个听话者的角色。”毕竟，对于国资体系的考核标准而言，投资回报也是重要指标。

但是无论资本方还是国资委，都没有想到已近退休年龄的葛文耀会如此“想不开，不听话”。可追求投资回报并非葛文耀的菜。掌舵上海家化20余年，他已不知不觉把自己的产业理想都寄托其中，不能自拔。从1985年接手时400万总资产，到2012年实现45亿营业收入，上海家化变成了手握9.4亿现金且无负债的“现金牛”。葛文耀早已跳出了投资回报的狭小天空，希望能给家化的长期发展画出一幅更美的蓝图。

这也促成了葛文耀的绝对自信。与推崇麦肯锡的平安不同，在葛文耀眼里，咨询公司无法完全的帮助企业，葛文耀乐意与咨询公司的人交流，获得一些灵感，但从不肯在上面花一分钱。“他们来调查半年，连基本情况都还没摸清楚，怎么能有我了解(公司)?”

葛文耀并非排斥资本的帮助。过去，葛文耀曾想要成立一支投资基金，专门用于收购可以扶持的民族品牌。得到平安大举投资许诺的葛文耀曾喜出望外，在平安进入之初曾到处奔走，寻找值得投资的潜在项目，让葛文耀意外的是，自己想要大展拳脚的想法不仅无法实现，集团资产还要被变卖。

离不了

现在，上海家化离得开葛文耀吗?

“我希望葛总能至少再做五六年。”现任上海家化董事、总经理王茁一再表达了自己的立场。在王茁眼中，葛文耀是家化的灵魂人物，许多重要战略都由他提出。而葛文耀对于战略实施时机与力道的把握，还是自己无法企及的。

但随着管理层的逐步成熟，葛文耀已有意逐步远离一线岗位，对公司运营以及品牌的推广都不再干涉。“你们80后、90后的消费习惯，我怎么会懂?如果现在还由我来管，一定管不好。”葛文耀说。

盈信瑞峰投资管理企业合伙人张峰评价，在长期的摸索中，葛文耀已经如庖丁解牛般找到了独特的管理之道。家化不同于外资公司分别设立营销部门与市场部门的做法，而是将二者放在一起，并在下面按照品牌经理制分为若干品类。正是对品牌有着多年的积累和洞察，家化才得以培养出自己的超级品牌。

一方面说自己老了，另一方面葛文耀本人却花了更多精力去研究创新问题。每年过了年中，葛文耀都会带领管理层开“反思会”，主要是找毛病。2012年通过集体反思，管理层决定砍掉贡献较低增长较慢的品牌，如可采、露美、珂珂等，进而加大对超级品牌佰草集、美加净、六神等的支持。这正源于葛文耀的洞察力，“鸡肋就是嚼之无味，弃之可惜，我要求人事部查看，才发现这几个品牌用了上百人，现在都释放出来了。”

从2010年至今，上海家化的电子商务渠道已经实现盈利，其主要贡献来自天猫。王茁回忆，当葛文耀第一次强调电子商务时，管理层内部出现了分歧，焦点在于是否将电子商务单独列出?葛文耀则拍板定下来，单独设立部门，并给予领导层股权激励。

“这有点像啄木鸟发现问题的方式，然后将其转化为战略。”葛文耀打比方说。

与花王的合作更为人称道。2011年葛文耀提出，日本花王在华业务不及主要竞争对手，或许花王需要家化，王茁与当时的总经理曲建宁一起完成了后续的谈判。2012年，仅代销花王一项，就为上市公司创造了几个亿的营业收入。葛文耀对战略的把握能力，正源于他谙熟于财务，在采访的过程当中，葛文耀对数字都信手拈来，而提到最多的则是“毛利”的概念。

在清华大学经管学院编撰的案例《上海家化成功之道》一书中便指出的，上海家化高效率的运营来源于“领袖+精英型”管理团队的支撑。书中如此评价道：“葛文耀不但是企业家，还是领袖型企业家，在战略制定方面，葛文耀有敏锐的洞察力和果敢的判断力。”而在管理团队方面，葛文耀很重视人才的选拔培养，打造精英团队。

王茁便是葛文耀培养人才的代表。他曾一度离开家化，2004年，王茁从海外归来，由于葛文耀看重其海外背景，被再次招入家化。

十几年的言传身教，在王茁眼中，葛文耀就是自己的导师。“为什么我希望葛总再做五六年?我的意思是，葛总身体状况允许，希望他愿意做到什么时候，就让他做到什么时候，而不是被外在因素影响。”风波以来，王茁带领管理层专心做业务，但心中却放不下葛文耀。

张峰指出，葛文耀终归会离开家化，但以什么方式离开，则会对家化的企业文化产生截然不同的影响。如果不能顺利过渡，会对上海家化的文化产生伤害。白万纲则预言，假如葛文耀被迫离开，管理层必然会经历一轮“清洗”，原有团队会有部分因为不看好自身在家化的发展而离开，而新任掌舵者也会招募自己的人马。

“没有谁是不可替代的，”信达证券分析师郭荆璞则是另一种态度，在快消领域，人才流动在企业之间相当频繁。“但内斗可能会让家化错失一些原本应该抓住的机遇。”

据接近上海国资委的人士向记者透露，上海国资委已经就下一步国企改制作出部署，将国企分级，并梳理出一份名单，国企改制的大幕又将拉开。而作为国资改制第一例的上海家化的命运，国资委不会放任不管。

据悉，已有数家机构要求葛文耀退休后去讲课或主导投资。而葛文耀强调管理层已经十分成熟，不管自己在不在，3到5年内，家化的发展趋势都不会变。