“雅芳模式”缺位

除了雅芳的品牌战略外，关于雅芳中国的营销模式的讨论至今也没有停止。不仅雅芳中国内部一直在尝试和探索，外界也颇为关注。因为，这不仅关系一家著名的百年品牌在中国的业务发展，而且关系到直销这个颇受争议的行销模式在中国未来的走向。

雅芳进入中国市场的第一天起就开始了营销模式的探讨与实践，其间反反复复十几年，至今仍没有定论。但是，反观其他以直销为营销模式的企业，如安利似乎已经较好地解决了这个问题。本文的目的不是研讨直销模式在中国的成与败，而是通过中国化妆品领域相关的模式研讨，为雅芳和其他相关企业和行业提出一个解决思路和方向。

雅芳中国在营销模式方面犯了两个错误。

一是摇摆不定。雅芳中国一直在专卖店与直销两个通路间做取舍。1998年国家对直销业进行整顿，摆在企业面前的是两条路：一是以店铺为主，但可雇用店外推销员；二是以店铺为主，无店外推销员。雅芳为了尽快恢复销售，选择了后一种，直接进入零售批发的渠道。而安利选择了前者，较好地保留了直销员队伍和市场优势。2004年，雅芳在中国市场上的销售额仅30亿元左右，安利则为170亿元。2006年，雅芳以“专卖店+直销模式”获得了国内首张直销牌照，但两个截然不同的通路间的摩擦让这种混合模式遭遇挫折。

2010年4月底，雅芳（中国）总经理高寿康因“贿赂门”停职后，南拉丁美洲总经理奥多内兹空降中国市场，并表示将重新调整产品营销策略和销售激励政策，均衡优化直销、零售方面的折扣比例，向“全直销模式”转型，弱化专卖店的销售功能，转变为服务网点。此举损害了大部分经销商利益，很多老经销商开始转行不做雅芳。2013年1月，雅芳中国又决定重拾零售批发模式，将直销束之高阁。

这种模式之间的摇摆对雅芳中国的影响很大。雅芳中国不仅因为内耗浪费了很多精力和财力，而且因为模式频繁转换而屡屡抛弃有价值的资产，挺进不熟悉的领域，结果在哪一个模式上都没有做深做透，更谈不上探索雅芳自己的中国模式了。

二是无视变化。雅芳中国在模式选择方面的视野比较狭窄，除了直销和零售之外从不它顾，但中国市场正在发生极大的变化，对化妆品厂商的营销模式产生了较大影响。

超市、卖场和百货店依旧是化妆品最主要的渠道模式，份额超过53%;直销在当年各类渠道占比中以13%的份额排在第4位；但数据相比2005年下降了2.6个百分点，份额让给了网络等新兴渠道模式。至少可以看出，化妆品的直销渠道模式并没有出现增长态势，反而出现逐步减少趋势。这与近些年以互联网为代表的线上营销新模式的快速增长直接相关。根据上述数据，2010年，化妆品网销额占比约3.1%。网购作为近年来新兴的购物渠道，增长速度较为迅猛。据艾瑞咨询[微博]研究，2011年中国网购市场交易规模超过7600亿元，较2010年增长66%。化妆品为网销的重要产品之一，随着中国网民数量的不断增加，规模一定会继续发展，网售化妆品的发展潜力巨大。尤其三年后的今天，聚美优品、乐蜂网等一批化妆品网购品牌的崛起表明，市场渠道一定会有新的格局。

对于雅芳未来的营销模式，有三个要素必须加以考虑。

第一个要素就是，出于雅芳全球营销模式和驻在国(Host-Country)市场法律体系的要求，未来雅芳中国的营销模式应该是“混搭”，即传统的直销模式结合中国具体实际的混合模式。这里面也涉及模式的再创新问题，中国改革开放30年的成功历史其实就是模式与体制不断完善和创新的历史。对于雅芳在中国的直销模式变革，包括“店铺+推销员”、“专卖店+直销”、“全零售转型”等等，都是在探索和创新雅芳在中国的特色营销模式。同时，也要借鉴其他行业和领域的营销模式创新。

以中国保险销售市场模式为例，商家也在不断探索全新的营销模式，例如“专属代理人”(EA)模式，就是从欧美保险营销领域引进的一种新型的保险经纪业态。它的基本模式就是专属代理人以根植社区的专属门店为依托、在工商部门注册，独立开展保险销售和代理业务。因此，雅芳中国也不能因为某种模式的失败而马上完全转为其他的模式，可以在融合各种模式的基础上，创制属于雅芳中国自己的“雅芳模式”。

第二个要素就是设计好市场管理机制和利益机制，即实现雅芳中国“存量”和“增量”渠道模式的一体化协同运作机制，通过规则制定和利益协调机制保证体系的运转。

第三个要素就是未来雅芳中国的高层团队。中国伴随经济总量的不断扩大，对世界经济结构、对于产业门类的影响力都在增加。因此，对于实施全球化运营的跨国企业，需要将中国(或大中华地区)单独看作一个全球性的区域市场来加以管理。这也是为什么很多跨国公司中国区的行政首长都兼任母公司或全球集团公司“集团副总裁”一职，象征意义是明显的。所以，雅芳集团在未来安排中国区高层的时候，也不妨按照本文设计的雅芳全球战略框架，从全球的视角审视大中华地区，审慎使用“空降”高管的方式。可以空降模式和理念，但在具体人选方面以兼具大中华背景和国际化视野的高级专业管理人才担纲为宜。

实现对这三个要素的良好把握，雅芳无论在中国市场还是在全球，仍旧会是一位楚楚动人令人心仪的名媛。

没有一劳永逸的基业长青

雅芳案例的意义不仅局限在化妆品和直销领域，也向管理学界和企业界传递了三个启示。

第一，任何一间跨国公司的全球战略都不是一劳永逸的，需要不断地根据环境的变化进行修正和重塑。正如笔者以前曾经提出的，在中国，联想、海尔、华为等中国企业已经初步具备了跨国企业的雏形。他们的全球战略同样要在全球化的环境中不断调整和修正，才能避免市场失败对企业的致命伤害。这个启示同样适用于正在纠结之中的诺基亚[微博]、苹果、索尼、松下等跨国企业，以及当前正在健康发展的中外企业。

第二，任何一家从事跨国经营的企业，都无法有意无意地忽视亚太地区以及中国经济发展所产生的全球影响力，除非不要称呼自己为跨国企业(MultinationalCompany)。前安利中国区董事长郑李锦芬女士曾经喊出了经典的一句口号：“不到中国市场，安利就不算一个真正的跨国企业!”

第三，“全球本地化”(Global Localization)不仅体现在市场规则、市场模式方面要适应本地市场，而且包括人力资源、文化、理念等要素都要实施本地化的适应策略。只有成功地在各个区域进行本土化运作，才能成就一间真正意义上的跨国企业。正如一直以来在跨国公司流传着的一句口头禅：BeGlobal, Act Local。