顾客

为什么我们要提到“9.9元飘柔”？

因为刚刚被投资者赶下台的前任宝洁CEO麦睿博，就被人批评为没有注意市场上“追求节省”的消费趋势。现在不光美国的中产阶级在减少，在全球，包括中国，对于日用品的节俭消费欲望也很强烈。说白了，是批评他不懂顾客。

麦睿博试图维持较高的利润率，因此重点发展那些单价较高的商品，同时又没有给渠道商放出更多优惠，但这对销售额的影响是必然的。而此前十年宝洁的高速增长，以及对顾客趋优消费的成见，使得以前的宝洁不敢通过价格手段来进攻，以免“伤害品牌”、“打乱渠道”。

听起来很有道理，但这都建立在“消费者绝对忠诚”的基础上，实际上，在经济放缓、收入疲软的背景下，别说日用品，就连相对忠诚较高的化妆品都会受到影响。雷富礼对此却有准备。

但这不是最可怕的，最可怕的是雷富礼对顾客的态度——他是宝洁历史上最贴近消费者的一个集团领导者。

在他2000年上任之前，你知道宝洁跟消费者疏远到什么地步？

当时宝洁“主要品牌的市场研究员花在顾客身边的时间一个月里不到4个小时”，但雷富礼上台后，这个顾客研究时间“至少翻了3倍”——雷富礼本人经常跑到顾客家里研究产品应用情况，这种行为对整个营销线的推动力是普通CEO没法比的。

对比一下中国那些成功的CEO，比如宗庆后，你就必须警惕：是否给这个白发老头留下了什么市场空间？

终端

为什么雷富礼特别关注消费者使用产品情况？这跟他的营销策略制定方法有关。他的所有营销动作的核心就是针对两个节点：顾客在店里买的那一刻，顾客在家里用的那一刻。在雷富礼看来，对成熟产品来说，前者重要性甚至还要高于后者。

很多人不知道，雷富礼有强烈的“零售情结”。他最早想研究历史，但后来在参军期间，开了一家针对军人家属的零售店（1972年他负责经营美军海军基地的后勤零售店），在为那些女性代理采购应季、时尚产品的时候，他突然发现自己“喜欢管理杂货店”。

这也难怪，他有三个妹妹，而且从小受母亲影响很大，可以说他是一位天然的“女性顾客万事通”。

别忘了，当年丝宝就是通过终端拦截打击了宝洁和联合利华，但后来，宝洁同样在终端通过凶狠的策略回击了丝宝。雷富礼知道顾客在超市里想要什么，而且他希望所有宝洁经理人都知道，因此宝洁的一个内部提升项目就是：跟沃尔玛开办联合研究项目，让经理人在模拟的终端店里试验各种能提高销量的方法。

的确，有很多零售管理策略在雷富礼上任前就有了，但只有他才执行到位了，因为他特别擅长“站在零售商和顾客的角度去想问题”。

我们预计会像十年前一样，宝洁中国将在中国的重点零售终端采用更多富有创意和攻击性的促销手段。并且，它会召集更多一线人员一同来进行这种项目的设计。

产品

很多人都知道雷富礼的一个习惯：他不喜欢推出新品，而是喜欢集中力量去运作老产品。这有点误解。

其实雷富礼经常是通过并购一些老产品，经过重新包装，然后向新市场进行推广——这是另一种意义上的老产品。这能大大减少研发的前置期，并且很容易见成效，因为这个产品的品质、技术、服务根基可能已经很完善了，只是缺乏宝洁的推广和渠道。

千万不要忘记雷富礼永远和零售商站在一个起跑线上。你说大润发、沃尔玛是零售商，宝洁的品类组合也是一种基于零售需求的模式——它是一个“虚拟零售商”，而且比零售商更有品牌意识。如果宝洁通过顾客和零售调研发现货架上还有产品空白点，它会立马去找一个相关企业进行收购的。你抗拒得了它的诱惑吗?

宝洁从今年7月1日起，就把原有的三大部门（家庭护理、美容和清洁）拆成四个业务部门：全球婴幼、女性与家庭护理部；全球美容部；全球健康清洁部；全球织物和家居护理部。

很明显，部类越扁平，部类之间对内部资源的竞争就越激烈，这会激发相应的活力，并积累相应专业能力。

同时，更值得注意的是，雷富礼可能将为这些部类建立相应的推广和渠道模式。以前，你只知道一个专注于KA卖场和百货专柜的宝洁，但未来你可能在更多渠道看到宝洁产品，比如便利店、专营店、网店，甚至目录购物、电视购物——细分的部类设置，将驱使各个部类寻找各种能够渗透的渠道。

另一个有关产品的问题是：雷富礼会选什么产品作为主攻？毕竟不能让资源太过分散。

他非常善于将资源投入到老产品上，刺激市场以争夺最大的市场份额，方法是通过产品包装及概念的创新升级、集中资源做媒介传播、零售终端全方位销售。

但他会选什么呢？业内有人猜测：由于雷富礼当年升任CEO之前是宝洁美容产品部门的领导者，更加熟悉美容产品，因此他有可能首先将欧莱雅、上海家化等作为拼抢市场份额的主攻对象。

这其实是不了解雷富礼的历程所致。他也曾经领导过宝洁的洗化清洁部门，并在推出洗衣液产品中取得完胜。那是在1984年，宝洁推出液体洗衣剂，其他人认为应该取个新品牌名字，雷富礼认为顾客根本就不会去区分产品功能，应该采用最小成本原则，将顾客在终端的眼光吸引过来，因此仍然命名为“汰渍”，最终取得骄人业绩。