不愿承受之失败

“301”之前，聚美的确如同一列奔跑的快车，且路况不算糟糕。如果拉长陈欧个人的成长经历，都可以用顺风顺水来形容。

陈欧从小就是个好学生，以全市第一的成绩考上初中，高二时便去新加坡留学。但是请别误解为他是个书呆子，陈欧还是个游戏高手，中学时打职业比赛，好的时候一 场下来能赚1000美金。“从小家庭条件还不错，一直没有经济压力。所以，不管是打游戏还是创业，更多是为了证明自我。”

说白了，他从小就是一个争强好胜的人，学习要第一，玩游戏也要第一。这也是他父母的期望，一定要出类拔萃。陈欧是四川德阳人，父母之前是当地学校的老师，后来转为公务员。如果陈欧考试不好，家里也会给他很大的压力。

陈欧从斯坦福回国创业Reemake，很快就敲定融资，徐小平是 他在国内见过的第一个也是唯一一个投资人。这不是俩人第一次见面，甚至两年前徐小平就答应投资陈欧的GGgame。那时陈欧从新加坡南洋理工考上斯坦福 MBA，经校友郭去疾（兰亭集势创始人）介绍认识了徐小平。第一次见面，徐小平就立刻决定投他，50万美元占股10%，条件是陈欧留在公司继续创业而不是去斯坦福读书。

这一下让陈欧陷入左右为难的境地。因为他的父母同样放话出来，如果陈欧不去斯坦福，就要跟他断绝关系。陈欧在新加坡创业，曾被父母认为是“不务正业”。

徐小平准备发动一场“政变”。他邀请与陈欧同为四川人的郭去疾，打算一起动身前往德阳说服陈欧的父亲，放弃斯坦福。虽然后来很多个场合，徐小平都开玩笑说，因为陈欧帅他才决定投钱，但他对记者说：“其实我又不是在找演员。陈欧是郭去疾带来的，已经经过郭去疾的判断；另外他又被斯坦福录取了，我相信这孩子肯定有某种特异之处；再说他已经创业了，我当然认可了。”

但是这个“政变计划”最终没有实施，陈欧也没有拿徐小平的投资，而是选择去斯坦福读书。实际上，陈欧本人也对斯坦福充满向往。“24岁能考上MBA，这是一个很大的诱惑。”他很在乎这种成就感。

两年后，徐小平听说陈欧回国创业了，便转告郭去疾可以让陈欧来找他。在中国大饭店，陈欧把他一套非常复杂的游戏内置广告模式讲了20分钟，徐小平就决定投资。理由是：“两年前我就要投他，现在他从斯坦福回来了我当然要投他，他是有经验的创业者。而且从斯坦福回来还便宜了，他当时要50万美金占10%，现在 只要20万美金占10%，还被我无耻地砍掉了2万。哈哈！哈哈！”

这个叫做Reemake的项目仅三个月后就流产了，因为陈欧把国外成功的游戏内置广告模式搬回国内，结果遭遇了水土不服。公司一直没有收入进账，但是还在烧钱。陈欧当时想的就是公司如何能活下来。“我不想失败，我没法容忍失败。”

在 做Reemake帮别人导流量的时候，他发现了化妆品这个生意：市场需求量大，是标品，当时市场上没有一个领导者。而且让他意外的是，这些公司活得都还不错，没有大的亏损。“这种情况下我就判定，在这个行业哪怕我做不大，但是有空间能生存下来。”借着团购的兴起，陈欧切入化妆品市场，做了团美网。没有货源，先去专柜买，还找一个大妈从香港代购。虽然一个货品卖出去赔几十块钱，但是他急需证明这个模式是否行得通。用户会不会下单，转化率如何?在经过一段时 间试验之后，“我们证明了这个商业模式是对的”。

其实一开始创业，陈欧的热情和兴趣还是偏向技术类型的项目，最不想做的就是电商。当时的陈欧，只想做一些看起来很酷的事情。但是这个转弯对他来说，却不是什么难事。“作为CEO，我最重要的事情不是判断兴趣在哪里，而是判断机会在哪里。一个合 格的企业家，不但要知道自己的兴趣是什么，更得知道自己做的什么事情是错的。如果我当初一定要坚持做游戏广告的方向，一直打死不承认模式水土不服，最后那 公司的结局就是再过几个月烧钱烧死，那是一个失败的故事。”

陈欧负责聚美的广告投放，他对自己的要求是零失败纪录，而且他要求广告效果要超 过其他品牌，甚至别人无法模拟。“我没法容忍自己是一个平庸的人，对我来讲，平庸就是失败。”在此之前，他学习凡客体，然后一手策划了“陈欧体”，营销效 果在“301”活动中已经得到验证，甚至被刘惠璞认为营销过度了。但是在陈欧的逻辑里，学习行业最高标准然后超越，就是他给自己订的目标。他警告下属，最 可怕就是你自我感觉良好，实际上你已经很糟糕了。

陈欧对自我的认知是，他是一个成就感驱动的人。当一件事情没法给他带来成就感的时候，他就会丧失动力。而所谓的成就感就是证明自己是对的，是很牛的。所以他基本不会想，这件事会不会失败，他只想知道怎么去成功。

某种程度上，这也是聚美到目前为止很少融资的原因。“我想证明，在电商领域，不用融多少钱也能把它做起来。我能不能只融1000万美金就把公司带上市，而且还能赚钱？这是挑战，否则就是价格战、烧钱、融资。其实我在不停地证明自己的路是不一样的，是独辟蹊径的。”

当然，他追求成就感的另一面是对认同感的寻找。他是一个非常敏感的人，很在乎别人对他的评价，尤其是身边的人怎么看他。陈欧的这种心理从小时候延续至今。 “比如这个月有亏损了，理论上我可以发财报，但我不敢发。下个月赚回来我再发。我可能是一个不太愿意承受失败的人，对我来讲，赚了钱或打平才算成功。亏一个月，我也知道无所谓，下个月能补回来。我很在乎投资人对我是不是百分之百信任和放权，这样我才能把公司做起来。”陈欧说。

“如果你问我经 历的最大挫折是什么，我觉得就是‘301’，因为我之前还是很顺利的。如果是因为对手太强大或因为政策的缘故，我被打败，那我就认了。如果因为自己没做过 努力，或是自己选择错误而失败，那是我没法饶恕自己的。”他告诉团队，聚美是奔着10亿美金的市值去做的。

为了追求企业家的成功，陈欧几乎 把自己分裂成了三种不同的角色。一种是公众、消费者面前的名人，阳光、帅气、正能量，为自己代言；而在工作中的陈欧则表现出严厉的一面，据说发起脾气来几 乎要掀掉房顶，是一个令人咬牙的完美主义者，他绝对不会允许自己犯错；但是陈欧也有大男孩的时候，可能只有极少数生活中的朋友能感受到他的幽默和风趣。

刘惠璞对陈欧的评价是，极端奇葩的一个人，他具有非常强烈的两面性。“生活中的陈欧给人是18岁的状态，跟身边的人开玩笑，把每个人都照顾得很好。但是一到 工作中他就变成58岁的状态。”他们通过《非你莫属》成为生活中的好朋友，加入聚美之后，刘惠璞花了一段时间才适应工作中的陈欧。

熟悉他的人都说，陈欧几乎没有自己的生活，没有什么花钱的地方，最大的开销是每天的饭钱。外界以为他上电视很有派头，陈欧自嘲平时就是一屌丝样，忙得不可开交也是一头乱发。

相比国外更享受创业过程的心态，陈欧的轨迹显得有些沉重和功利。“他的抗压能力早就超越同龄人，而且这种能力不是体现在遇事从容，而是面对质疑和骂声，他能迅速消化掉这种负面情绪。就好像参加高考，陈欧不会因为一道题做不出来，导致后面的题都做不出来。”刘惠璞说。

掉 进这种状态陈欧自己多少也有点无奈，“在中国，创业者没做好你会死得很惨，成王败寇这个词还是很现实的”，而且相比传统行业，电商的兴衰决定于企业是否高 速运转。很多业内人认为，现在电商的价格战不是争名次，而是看谁先倒下。这让陈欧时刻警醒自己，“聚美是一件不进则退的事情，如果做得不好，两三年后公司 在不在都不知道，所以只能激励团队不停地往前冲”。

这种一直向前冲的惯性会把聚美指向何方?在陈欧的眼里，聚美与自己的成功，哪个更重要？

因为“301”受到的冲击，陈欧极力推动化妆品品牌加入聚美的“真品联盟”。他平均每周要出差一次，亲自上门跟品牌商谈判。他觉得这件事对他意义重大，即使聚美是做先驱，哪怕赔光所有的利润，他都要积极推动这件事情。

“再过三五年，有人评价陈欧，希望说我做了一件让行业变好的事，哪怕他公司可能不在了，他可能是个穷光蛋，但这件事情是对的，行业变得更好了。这对我来说，是很有成就感的，是更有价值的。”陈欧说。

对话陈欧：创业公司如何找到合适的人？

怎么找到合适的人？

陈欧：找人永远是CEO最核心的任务。很多环节只要你找到一个合适的人，那就解决问题了。当时我在《非你莫属》时认识刘惠璞，他过来之后，快速解决了聚美的人力资源和销售的问题。

我的创始团队基本就是早期的同学，后面高管团队大部分也是通过圈子认识的，而且基本进来之前有一年时间的认知和考察，这样才能保证进来之后彼此相吻合。高管 切记不要火速招聘，因为高管讲的是大家同心同德，如果高管能力很强，假如跟你不同心，可能贡献没多少，但是会把你的摊子弄得天翻地覆。

后来招的人比前面贵，怎么办？

陈欧：薪资倒挂永远是一个问题。但是早期的元老有他的期权，后面人的期权可能没有那么多。不可避免后面要请一些高管，但有些人瞎请，老觉得外面空降的高管就是好的，自己的人就是差的，瞎给高工资，这是自己作的。

我的理解是，后面不要请那么多高薪的人，你可以一强百弱，一个经验丰富、能力很强的管理层，你给这个人比较高的工资，他可以把下面的人带起来，这样可以最大 限度地避免薪资冲突；如果一下子进一堆比较贵的人，可能不是对前面团队的冲击，而是对你公司现金流、生命线的冲击，这是很危险的。

你如何管理比自己年长的VP？

陈欧：聚美的很多VP都比我大十几岁，很常见。作为公司创始人和老大，你就是要成为万金油，每方面都要懂一点，才能跟他们去沟通。说白了，当他们服你的时候，自然就管理好了。如果他们觉得你什么都不懂的话，你可能看到的情况就是，会议上他们说，老总说得对，但私下抽烟的时候就骂你。

人们经常说老大需要人格魅力、管理能力，其实最重要的还是你能否用一个目标去捆绑他们，让他们感觉到不是在打工，而是参与到真正长期的事业中。只要你能说服他们，让他们觉得这个方向是对的，我相信他们是会自己管理好自己的。

当联合创始人或元老跟不上公司的发展，怎么办？

陈欧：创始人和元老的荣誉是不可剥夺的，完全可以让他保留自己的股份。但是高管的位置永远是属于能够把公司做好、对股东利益有价值的人。如果元老和创始人在一个高管的位置上，因为他的个人瓶颈问题，造成公司的落后，这就伤害了所有股东包括他自己的利益。

早期元老已经获得大量的期权，价格比较低，数量比较大，相对于后面的高管这已经是很大的优势。可能早期的行政经理拿的期权看起来比后面的副总裁高，这在创业 公司很正常。我们讲一句古话，要么发财、要么当官，既要发财又要当官，这不是犯了天条吗？所以，早期员工你发了财，就把官让出来给别人当。

这时候完全可以让他当个副总裁、副董事长或研究院长这样的虚职，先把位置让出来给更适合的人。而且退一步讲，你请来的职业经理人未必和你是同心的，万一出事，可以再请他回来。这是最好的解决办法。

但是如果你干脆把他赶出公司，我们之前也做过类似的调整，很痛苦。如果我以后再遇到这样的问题，就是引进更强的人，然后拆部门，实在不行就拆职权，简单说就一步步拆。但是对创始人和元老还是要保持尊重。

给出去的期权还能收回来吗？

陈欧：如果给出去再全面拿回来肯定是非常伤害士气的，这会显得你非常不讲道义。利益得给他，这是历史问题。但是他在公司的位置，这是绝对可以调整的。有时候 回头看，你可能会发现很多期权给贵了，原因很简单，因为你公司发展了；如果公司没发展，你会觉得给的期权都很便宜。未来可以通过增发的方式来养新人。