产品线聚焦化，必先做好市场细分的客户化。企业方喜欢从自己的角度看待客户需求，进而虚构出一个个别出心裁的新细分市场，作为自己新产品的蓝海区。而客户呢，总是迷惑于形形色色的细分产品阵列中，简单的需求被复杂的产品掩埋了。客户的需求，变形为企业市场发展的需要，谁服务谁的本质问题，被漠视了。叶敦明觉得：这样的细分战术，不能成为企业战略差异化的根基，它先是自娱自乐的智力游戏，然后会是自欺欺人的市场闹剧，最后只会是竹篮打水一场空。

第三，利益分配利他化，自我导向克制化

马儿跑、不吃草，是自私营销的春秋大梦，企业在设计价值链时，习惯性地忽视合作伙伴的利益。外部营销中，上游供应链的价值是被挤榨的常客。当销售管理迈向销售领导时，供应链质量决定客户价值的高低，上游与下游的一视同仁自会无可阻挡，一心盘剥上游的企业，难以形成畅通有力的价值链，孤掌难鸣的命运就在不远处。

内部营销中，销售部门独享市场收益的蛋糕，营销部门靠边站、研发部门瞪眼看、财务管理无事干，众人划船只为渡一人，而且是免费的。销售导向的企业，扭曲了内部营销的价值形成的多点化，以及价值分配的公平化。鉴于此，叶敦明建议：内部运营的核算机制必须形成，否则，人人为客户只能是流于口号。

第四，业务多元化，妄想资源协同化

主业不亮辅业亮，多元化企业的多面下注，只能顺风飞翔，不可逆风飞扬。自以为客户、渠道、经营资源、品牌、战略等方面可以达成协同效应，于是在一个脆弱的地基上，不断添砖加瓦建造业务的摩天大厦，当主营业务利润微博、辅业只赔不赚时，才会明白一截截断绳无法拉动一艘巨轮的简单道理。

曾几何时，事业部机制是业务多元化的守护神。而今，阿米巴经营成了新时尚。经营思想如同服装，时隔多年一轮回。阿米巴经营，承认协同理想的失败，于是将自主经营的单位划到最小。大事业部若想存在，条件苛刻的很，经营平台足以支撑多元价值的实现，而且一元化的企业文化与价值观在不同事业部能得以完整体现。