全球最大奢侈品集团LVMH旗下的基金L Capital Asia(以下简称“L基金”)在中国入股护肤品牌的第一单，花落丸美。

在丸美CEO孙怀庆眼里，背靠LVMH集团的L基金可以提供的资源和经验，都是实在而具体的利益，以及实现丸美“打造国际化品牌”野心的可能性。

“LVMH有无穷的资源，比如和媒体间有深厚的合作，我们的广告可以放在高级时尚杂志前12页，还能省30%成本。LVMH会帮助提高产品的设计感，瓶型、包装盒的设计，以及柜台和商业空间的设计。丸美还能利用丝芙兰和DFS免税店的全球渠道……”说起这些，孙怀庆难掩兴奋。

的确，这些资源是大部分本土化妆品企业梦寐以求的：高级时尚杂志上，本土化妆品的广告一般只能排在中后部。丸美在较高端的百货渠道上，至今在全国也不过拓展到近千家，且主要集中在二三线城市，更不要说“全球渠道”。相比之下，外资巨头欧莱雅的百货渠道是丸美的两倍多，且一线城市资源丰富。

“幸存者”

数据显示，2012国内日化行业格局中，外资绝对领先，本土企业虽然已占据三分之一以上的市场份额，但整体多而不强。国内化妆品企业超过5000 家，但中小型化妆品企业占总数的90%，市场份额不到20%。

冰冻三尺，非一日之寒，本土化妆品企业积贫积弱已久。

当国内企业准备在前景巨大的化妆品行业一展身手时，猛然发现，在资金、人才、品牌影响力等综合实力上占绝对优势的跨国企业，早已远渡重洋汹汹而来。例如资生堂、联合利华、宝洁等国际品牌在上世纪80年代已经进入中国。

在这个充分竞争的市场，本土品牌一出生就面临国际级竞争。孙怀庆感叹：“这个市场就像一个过于严厉的老师，你还没来得及上课，就要开始考试了。”经历了严酷考验而能幸存下来的企业，都形成了某方面的核心竞争能力，主要体现在渠道拓展，以及产品定位与创新上。

渠道竞争力已成为大多本土企业的共性。面对外资品牌在一线城市的绝对优势，很多本土品牌为避其锋芒，采取“农村包围城市”的策略，从三四线城市乃至县城入手开发市场，尤其以专营店、商超的形式开疆扩土。

目前我国化妆品专营店已超过16万家，市场份额达三分之一，并以30%的年增速快速发展，在许多二三线区域市场份额超过60%。本土企业在这些渠道的建设上颇有心得。例如丹姿，每年在形象终端陈列和体验活动上投入巨大，而且偏爱选择区域小代理商，因为他们更熟悉本地商超系统，具备良好的客情关系，能争取到优势卖场资源。

而在产品定位和创新上，本土品牌也在迎头赶上。例如，丸美专注于眼部护理，2003年针对眼部细胞难以吸收营养的问题，开发出眼部多元细胞修复素，而兰蔻到2009年才推出功能相近的产品。背靠上海家化(54.20, 2.11, 4.05%)的佰草集，在1995年就建立了强大的研发队伍，定位于“现代中草药个人护理”，并借助于丝芙兰等渠道，使产品获得了国际影响。

遭遇战

事实上，外资品牌在核心技术上并无压倒性优势。“核心技术都在国际原料大厂手中，比如德国巴斯夫、法国Silab、美国道康宁、英国禾大、日本精化等。”孙怀庆说。即使是强势的跨国品牌，也依赖这些生化巨头提供的原料和技术支持。而化妆品企业的研发，主要是基于原料厂商提供的建议配方进行应用性研究，以及消费者试用及评价的工作。

所以，本土与外资企业的真正差距，在于品牌及文化。哈佛商学院商业史教授Feoffrey Jones在其著作《美丽战争：化妆品巨头全球争霸史》中指出，跨国化妆品企业进入新的消费市场的路径在于，“公司和时尚杂志都会竭力教育消费者如何正确地使用这些产品，说服消费者去购买这些产品。这种教育和营销功能相互结合的策略，帮助那些起源于西方的产品开始流向那些收入不断上升，而且价值观也越来越细化的市场。”

无疑，中国消费者对化妆品品牌的认知和消费习惯，一开始就被强势的国外品牌先入为主定义了。这也是丸美这个并无品牌优势的本土企业，希望借助LVMH提高自身品牌地位的重要原因之一。