传统企业转型模式二： 组织裂变

如果一个企业，过去统治它的是严谨的流程和几十年不变的习惯，这样的企业在移动互联网冲击下会显得尤为不适，甚至无法生存。如上海老报纸《新闻晚报》停刊。

按照前述的战略矩阵模型分析，新媒体已经严重分流侵蚀了传统媒体的订阅收入和广告收入，此外，该行业即便全面进入新媒体阶段，以广告为主的核心盈利模式并没有改变，因此对应在核心收入遭到严重侵蚀下的“组织裂变”。《中国经营报》的战略转型即属于典型。

《中国经营报》作为具有一定影响力的传统财经类报纸，也不可避免地遭遇到新媒体咄咄逼人的替代冲击，在报社李佩钰社长致全体员工公开信中，可以看到决策层的转型思考：

“平面媒体的黄金十年，既是一种恩赐，也是一种伤害。它导致的结果是，在中国所有行业中，平面媒体是整体经营水平最低、最为粗放的行业，导致我们在产业冬天到来之际一度惊慌失措。”

“对于很多同行来说，“把字印在纸上”就是报纸存在的原理，是报社日复一日运转的逻辑，是很多人全部的技能所在，也是一个虽然日渐势微但仍然有效的商业模式。改变它的难度不亚于推倒重来。这么看来，没落的不是平面媒体，而是被“平面化”的思维，是被磨平的进取心，是业者自我膜拜所营造出的高贵冷艳的假象。”

“明年，这个报社没有基于传统官媒的各层干部了，广告部门没有了，取而代之的是像互联网公司一样的形形色色的项目团队。请不要怀疑，这就是我们的未来，是我们无可回避的改变。”

“这一次机构调整唯一的原则就是以客户需要为中心，为导向。未来，我们的所有业务都是围绕客户需要展开的。市场开拓方面的岗位会大大增多，为出版流程服务的岗位会大为减少。”

“未来的中国经营报社是一个扁平化的组织，没有社委会，没有过多的层级结构。除了行政、法务、财务、人力资源、后期制作这些“支持部门”，以及新闻中心、网络中心这样的“平台部门”之外，其余的全部是以“产品”为中心的项目团队。这样的项目团队将来也许会有十几个之多，并且它的存在也是动态的，赢利即生，亏损即亡。团队内部的结构也是扁平的，以产品经理和客户经理为代表，实现不同工种人员的跨界合作。不同项目团队之间，也许会存在某种竞争，但更多的应该是为响应客户需求而进行协同作战，相互取长补短，共同营造生态化、“动成长”的新型组织形态。”

在组织进入到危机时刻，划小核算单元，减少管理层级，资源向前倾斜，业绩收入捆绑的阿米巴经营模式，越来越被认为是转型期企业释放变革能力，鼓励绝地求生的重要战略。

与之类似的是中国电信，其传统核心业务话音、短彩信正受到微信等OTT业务的强烈冲击，中国电信从2013年开始，积极推进“一去两化”战略，即去电信化、市场化、差异化，战略中的重要内容就是全面划小核算单元，积极推进团队承包制，试图通过组织活力的激发，来给中国电信这个庞然大物带来再成长的新动力。

在传统企业转型过程中，以组织的裂变带来创新的解放，事实上是极为重要的战略之一，但大部分企业的问题在于，缺少及时裂变的勇气与果敢，往往等到了面临危机的情况下才进行无奈的组织变革。事实上，如果在转型初期就能未雨绸缪地进行相应的组织变革，会使得转型成功概率大增。

传统企业转型模式三：商业模式创新

许多生意，在悄然间，其价值源泉正在发生变化。这种变化通常并不取决于企业的意志，而是由客户的需求变迁、技术进步、竞争对手创新综合作用而成。一个企业如果真正想做百年老年，就不能抱残守缺，而必须敢于提出新的盈利模式构思，并有能力付诸实现。

零售业，是受到电商冲击最剧烈的行业，马云认为到了2020年，线上的商品零售总额将达到社会总商品零售总额的50%，他在跟王健林打赌时说“正创造一万亿的不是马云，创造一万亿的是年轻人，‘90后’、‘80后’，我们在街上不会点头的快递人员，他们正在改变今天的中国经济，而只有他们才是未来经济的希望。所以我不是取代你，而是帮助他们取代你。”马化腾也雄心勃勃地预言：“电商已经不可逆转地走向颠覆实体的零售行业。”

在这个此消彼长的过程中，传统的零售业正在酝酿巨变，正在经历从实体到虚拟电商再到虚实结合的商业大变局。设想以下的消费场景，假定一个消费者走入了一个Shopping Mall，她并没有急于去购买自己需要的商品，而是在手机搜索框内搜索自己想要购买的商品，基于她所处的位置，搜索结果向她反馈的结果是：在整个Shopping Mall里所有出售她所要购买物品的商店名称、位置及价格，消费者还可以按照销售量、价格、折扣力度等进行排序，在完成了整个过程之后，消费者可以有的放矢地去购买了。而在她买完东西之后，她又收到通知，她又会员卡的一家美容店正在面向会员搞促销，优惠力度很大……基于移动互联网和大数据的O2O模式，就是发挥传统实体店面的优势，使同处一地的消费者中与周边的各种各样的商品和服务资源之间，更加便捷地相互发现，产生交互和连接，再叠加上前面提到的分类信息、搜索比价、折扣对照，可以极大的丰富用户在场景中的消费体验，使消费者的寻找、挑选、交易、交付更加便利而自然。最重要的是，传统零售业在深度介入O2O模式创新的过程中，可以开掘出全新的盈利模式。

2013年10月，苏宁以4.2亿美元收购了全面覆盖网页端、PC端、手机端、Pad端及率先进军互联网电视的网络视频媒体PPTV，想借此进军OTT，探索互动视频购物、剧情植入式消费、精准客户推广等视频与电商的全新结合模式。苏宁还在硅谷核心城市帕洛阿托(Palo Alto)设立了硅谷研究院，从事搜索、大数据以及高性能计算等方面的研究。张近东说，在苏宁向电商转型的过程中，“线上线下融合的O2O新模式，既超越了传统实体零售的管理水平，也超越了传统纯电商平台的技术局限，是一种全新的、面向未来的、真正顺应了消费者需求的颠覆性模式”。这也是他在全球科技之巅硅谷设立研发中心的探索初衷。在张近东看来，“推动零售业的第三次浪潮已经到来，即把线上便利性与线下体验功能融合起来的O2O模式”。在线上，将原先纯粹销售功能的店面，升级为集展示、体验、物流、售后服务、休闲社交、市场推广为一体的新型互联网化门店，在线下，全店开通免费Wi-fi、实行全产品的电子价签、布设多媒体的电子货架，利用互联网、物联网技术收集分析各种消费行为，推进实体零售进入大数据时代。零售业盈利模式将在移动互联网和大数据的驱动下，从靠占据垄断地位赚取利润，逐渐转向为用户提供深度服务赚取利润。作为一种战略，“商业模式创新”是一种典型的探索性战略，在战略的探索过程中必然面临种种不适，苏宁在2013年前三季度财报亏损，就是战略探索必然要支付的代价。