传统企业转型模式四：生态重塑

随着智能手机、平板电脑、4G等新技术的快速渗透，移动互联网已经越来越深入地影响到传统行业。如同一个外来陨石击中地球一样，移动互联网会对整个生态体系产生影响，导致旧有生态体系坍塌。在这样的情况下，传统企业想要生存，就不仅要实现自我救赎，而是要搭建全新的生态体系。其中非常典型的是电视产业。

电视产业正处于旧生态体系坍塌，新生态体系形成的关键时期。截至2013年年底，电视机用户总存量5.5亿台，其中智能电视9100万台，机顶盒总存量1500万台。根据预测，到2015年底，国内联网电视用户总存量将达1.7亿台以上，OTT机顶盒将达到3000万台以上，互联网电视终端总量将达到2亿台，5年后即2018年电视机将基本实现全部智能化。

随着智能手机、平板电脑的不断普及，PC和手持终端已经大幅分流了电视机上的收视时长。基于互联网平台和渠道的网络视频具备的随时、随地、海量、免费、多屏、社交、移动、个性化等技术和业务优势，智能手机和PAD正在成为个人的娱乐和信息消费中心。随着多屏、多码流、UI、UE、社交、移动化的不断成熟，电视机将快逐渐沦为大屏显示器。

互联网企业跨界进入电视终端产业，使用互联的基础业务免费、基础用户免费的方式扩大用户，提升电视机上的视频流量。决定了互联网企业必然无意在电视机终端上赚钱，可以零利润甚至贴补终端的方式发展智能电视机和OTT机顶盒。这种方式将给传统电视厂商以致命一击。

2015年底互联网电视的总活跃用户将达到1亿以上，占到目前有线电视总用户的一半左右。当互联网电视用户习惯了免费、个性化的收视之后，抛弃有线电视不可避免。5年后互联网电视活跃用户将超过有线电视用户。有线电视的市场份额将逐渐被互联电视所取代。

互联网视频将最终主导视频产业，取代电视台、有线电视成为用户收看视频的主要方式。当互联网视频有了数千万级的活跃用户之后，除了直接分流有线电视、IPTV的用户，分流广告份额，也将迎来中国付费电视新的起点。由于互联网电视的优势(随时、随地、海量、免费、多屏、社交、移动、个性化等)，拥有优质内容的互联网电视服务提供商将在细分市场上成功收费，如优质电影包、独家电视剧、儿童节目、中小学教育、职业教育等节目。

未来电视机的盈利模式是，彩电厂除了设备硬件收入，还有另外三个赚钱的途径——内容分成、应用分成和广告分成。如用户在观看了付费的影视内容后，彩电厂就可以和华数、腾讯视频等视频内容提供商分成;用户下载了APP应用，彩电厂也可以与APP的开发者分成;今后电视界面就是一个媒体，可以产生广告收入。

电视产业正在经历的变革，也许是整个产业诞生以来最剧烈的一场变革。身在其中的企业必须进行适应性战略调整。中国的几大传统彩电巨头，正不约而同地走向完善整个生态体系的道路。正如康佳集团董事局主席侯松容所说，智能电视催生的不仅是令人眼花缭乱的各种应用，更是一个个独立的产业生态系统，“生态系统”的构建正在成为企业之间竞争的重中之重。

TCL、创维、海信、长虹、康佳等国内主流彩电厂都制订了智能战略，正积极打造从硬件、软件、内容、服务到渠道的智能产业链。创维建了酷开网，TCL设立了欢网。最近几年还纷纷与CNTV、百视通、华数、南方传媒等国内七大互联网视频内容牌照商，以及科大讯飞、金山、银联等语音控制、云存储、金融的服务商结盟，丰富电视机的内容和智能功能。

在全新的智能“生态”构建中，海信收购了一个加拿大的安卓系统开发团队;创维专门成立了软件研究院;TCL将智能手机和智能电视的软件开发团队进行整合;长虹建立了2000人的智能软件开发队伍。在操作系统方面，TCL、长虹、海信合作的“中智盟”发布了全球首个针对智能电视的操作系统，海信发布了海安系统，创维发布了“天赐系统”。

作为“生态重塑”的奉行者，试图重塑电视产业生态的传统企业们还在路上，难言胜败。它们需要把自己定位为新的电视产业生态的平台领导者，必须依靠整个商业生态体系及创新网络，来生产使其自身的平台更具有价值的补足品，使其平台尽可能取得成功。

奉行“生态重塑”的平台领导者必须认识到，在移动互联网时代商业进化的真正实质是，企业越来越多的资产位于其边界之外，一个平台型企业在很大程度上取决于该组织与生态相连接的能力。作为平台领导者为了持久的生存与成功，必须要通过自己的努力，建立并维持与平台相接连的生态体系。平台领导者的使命和职责就是付出努力推进整个生态体系成员的共同演化，这将取得激动人心的转型成果。

传统企业转型的模式选择

本文所提出的传统企业四种转型模式：“竞争力提升”、“组织裂变”、“商业模式创新”、“生态重塑”，事实上往往贯穿了一个企业转型的过程。

从商业实践来看，绝大多数企业的转型失败在于，初期过多寄托于产品和渠道的竞争力改善，即希望通过“竞争力提升”来完成转型。发现没有达到效果之后依次开启“商业模式创新”“组织裂变”或“生态重塑”，但移动互联网的创新速度已经等不及传统企业缓慢而迟滞的长期试验，这使得大量的传统企业在转型途中开始价值缩水乃至衰亡。

一个富有前瞻性的战略转型管理，需要在刚刚嗅到危机的气息的时候，也就是将生态变革作为顶层设计，在盈利模式上积极探索新型模式，在组织资源配置模式上积极推进组织裂变，辅以产品和渠道的竞争力提升，不如此不足以完成艰险万分的战略转型动作。