在联合利华中国超过100亿元的年营收里，有2/3的业绩来自于洗发水、沐浴露、牙膏和洗衣粉。最近5年，随着清扬品牌的成功，联合利华在洗护发领域与最大的竞争对手宝洁公司之间的差距正在缩小。但问题是，这还不够。

根据欧睿咨询的报告，联合利华的洗发类产品在2011年获得了13.3%的市场份额，比上一年增长了2个百分点，虽然排在第一的宝洁的份额是36.5%，但注意到联合利华持续的增长速度—在2007年它的份额是8.4%，还落后于收购了舒蕾、风影、美涛等品牌的另一对手拜尔斯道夫—这可以算得上出色了。

为了让清扬坐稳市场，联合利华在营销推广上大幅增加投入。根据CTR的广告监测，2012年清扬在传统媒体投放花费比上一年有62%的增长。而最终换来的结果是，清扬整体销售额在2012年增长了39%。

但联合利华还有很多现实的问题要考虑。大公司毫无节制的广告费用也在受到投资者的批评—到底值不值得孤注一掷?要坐稳市场，联合利华还需要干点其他的事。

长期以来，联合利华在洗发类产品领域并不处于强势地位。拥有海飞丝、飘柔、潘婷、沙宣、伊卡璐等5大品牌的宝洁，牢牢占据着市场第一的位置，这是长期以来只有力士和夏士莲两个品牌的联合利华所无法抗衡的，更不要提市场中还有许多其他厉害的竞争对手。直到清扬出现，联合利华有了一些希望。清扬上市3年后，积累起了4.7%的市场份额。

而中国消费者一直是喜新厌旧的。实力传播大中华区CEO郑香霖认为，对任何一个想要保持长久生命力的品牌来说，聪明的做法总是用自己的新产品来竞争掉自己的老产品，而不是让对手的新产品来竞争掉你的老产品。

考虑到这一层因素，2010年年底，联合利华引进了多芬的洗发护发类产品线。但联合利华此时所要面对的，是一个已经不再高速增长的市场—平均每年有着6%到8%的速度。这意味着像清扬或多芬这样的新品牌若想获得成长，所占有的市场份额必须直接从其它品牌那里“抢”过来。

这让联合利华没有太多可选择的余地。要想“发出更大的声音”，最有效的方式或许还是大规模的广告。而郑香霖认为“没有一个品牌的广告花费是无穷无尽的，每次营销或广告，都必须争取用有限的资源达到特定的商业目标。”在这方面，联合利华当然需要小心翼翼。多芬在做上市计划时就遇到了情况。而在那次多芬洗发产品的上市模拟演习中，品牌团队得出的结论是，市场上的主要竞争对手会以先期大规模价格促销来锁定一段时间的消费者购买，并在多芬上市后1至2个月里，持续以显着提高的广告投放来转移消费者注意力。

“对方这种广告力度的提高，是我们上市的预算计划无法完全做长期正面对抗的。”联合利华中国美发品类市场总监徐喆说，在这样的情况下，团队迅速调整了策略，一方面将社会化营销作为上市计划中重要的一部分，另一方面也有意识地改变了年度预算的分配，“保证在前3个月的竞争中，我们在品牌宣传的正面战场能坚持住。”

在制定上市派样方案时，多芬市场部提出的主意是派发50ml的试用瓶装—在这个方案里，市场部认为有必要从产品上市的一开始，就通过消费者的口碑传达出多芬的修护效果好这个核心信息，所以用50ml的试用装来派样可以鼓励消费者多用几次，看到产品效果，同时这个规格包装试用本身具有一定特色，很容易被消费者在线上线下提起，推广给她的朋友，形成传播。在接下来的一系列营销推动下，多芬洗发水在上市几个月后达到了全年的市场占有率目标。

对于清扬或多芬来说，让市场有效地得到拓展只是联合利华要做的第一步。接下来，这些品牌能否获得稳定连续的强劲增长，还关系到这家公司更大层面的发展计划能否实现。