20多年前，在韩国，一个名叫奥斯卡的化妆品品牌，“寒门出身”，但“嫁入”韩国爱茉莉太平洋集团后，便有了一个耳熟能详的名字“ETUDE韩国爱丽”。ETUDE韩国爱丽，虽师出爱茉莉太平洋集团的“名门”，却是由一个慢性子的澳门商人带到中国。

从零到数亿元的零售额，这位特立独行的商人将韩国爱丽国际化背景和本土化操作相结合，让其在广告及公关投入较少的情况下，成为在中国市场自然销售数亿元的彩妆品牌，并在多个区域市场创下千万级销售业绩，无包场、无大促、自然销售单店单柜历史最高年回款200万元，高居国内同类品牌之上。

他便是ETUDE韩国爱丽中国区总代理——广州吉莉安日用化工有限公司董事长文洛夫。

结缘爱丽 视如己出

二十世纪八十年代末，不熟悉中国市场的外资品牌对其的探索多止步于经济相对发达的香港、澳门。

或许是应了“站得高看得远”的老话，身高过一米八的高个子文洛夫却早早地瞄准了中国内地这块充满潜力的市场，开始做起了进口落地港澳的化妆品生意。文洛夫回忆说：“那时，在改革开放浪潮的推动下，广州成为了内地经济发展的前沿阵地，政府鼓励进出口贸易。这对于我们来说无疑是最好的时机。”

1991年，爱茉莉太平洋集团旗下公司奥斯卡公司在香港开拓市场，文洛夫抓住这个机会，开始与其香港的代理公司接触，凭借着多年混迹广州、香港的经验，对内地市场的熟悉程度、人脉资源以及对进出口贸易审批制度的熟谙，吉莉安很快成为奥斯卡品牌的中国区代理公司。1994年，奥斯卡品牌正式更名为爱丽。

刚接手爱丽的文洛夫刚赶上大流通最辉煌的时期，渠道彩妆品牌少、市场大、出货快，爱丽在中国快速聚集了大量的客户资源和消费群。然后随着国内渠道的变化，流通市场的快节奏、不规范的运作开始不适应精细化妆品尤其是彩妆的销售模式。

相较于流通市场的小投入、大产出的盈利模式，当时大投入、慢回报终端市场操作模式要难得多。但终端市场势必是未来的前沿市场，为了爱丽的长远发展，文洛夫经过深思熟虑，决定忍痛转型。2006年，爱丽开始转投终端，“那段时期是摸着石头过河，转型初期投入明显增大，年平均投入资金增长到3000万元。同时一些老客户不适应，市场有些混乱。”文洛夫表示。但转型初期的阵痛很快就消散了。凭借着良好的口碑和知名度，爱丽安然度过了转型期，销售良好，而数百个流通客户经过筛选成为终端商的主力军。截止到2013年4月，爱丽在全国拥有了45个区域代理商，销售网点达3000多家。

虽然爱丽在吉莉安的运作下在中国市场的知名度与日俱增，销售量以每年两位数的幅度增长，但文洛夫也注意到其中的漏洞。据他了解，2012年以前，终端反馈最多的问题是终端易出现缺货。文洛夫调查发现是代理商的库存管理环节出现了问题。吉莉安的一位产出量比较大的代理商，其辖区网点有110多家，但其仓库中有部分畅销品的库存量只有4支，甚至部分只有1支。对此，吉莉安及时调整了思路，决定从2013年开始同代理商联合建立分仓系统，代理商按年任务15%的比例建立自己的爱丽分仓中心。并将爱丽的产品进行全新地梳理和整合。据了解，之前爱丽在国内的单品数已达500多个，但从2013年起，根据产品的畅销程度，爱丽会将单品数固化到220个，加上套盒共250个SKU，而剩余的数百个单品将根据不同季以差异化赠品的形式辅助终端销售，从而更好地适应终端渠道的销售推进。

100家爱丽小屋专营店正式运营

接手爱丽中国市场代理业务的文洛夫并没有将此次合作纯粹地视为一桩生意，而是一项事业。文洛夫说：“无论是品牌操作还是与公司的合作都是如此，我将自己视为太平洋集团的一员，这也是我跟太平洋公司合作长远的关键所在。”

吉莉安在经营爱丽20多年中，不断地与太平洋集团互通有无，合作共赢。1997年，吉莉安公司也曾和太平洋集团在中国共同合资创办玻璃厂，虽受到亚洲金融危机的影响而遗憾告终，但合作理念依旧。从产品研发到品牌运营模式，吉莉安都一直和太平洋集团保持着紧密地沟通。文洛夫介绍说：“爱丽在韩国的单品数达3000多个，但并非所有的单品都能适应中国市场。因此，经过不断地市场摸索，吉莉安根据中国市场的需求选取了500多种单品投入中国市场。”文洛夫举了个例子：蜗牛霜这个品类在2009年开始便在韩国流行，2012年基本已经下线，但在中国却刚刚流行，所以吉莉安公司向总部提交建议：为中国市场继续订制此款产品。

而在品牌运营方面，爱丽在韩国的单店单品牌的专营模式早已成熟，太平洋集团多次提出在中国市场开始运营这种模式，但文洛夫认为时机不成熟，国内的消费习惯还没有达到单品牌单店专营的程度。尽管有分歧，文洛夫最近几年仍不断地率经销商团队赴韩考察此模式，获取终端市场对此模式的看法和意见，并及时与总部沟通。2013年，吉莉安与太平洋公司达成协议，由总部出资在上海、北京两地开设100家爱丽小屋专营店试运营，通过合作开拓爱丽小屋专营店在中国的市场。