本文作者：康妮老师

138专栏作家、康妮咨询创始人/橙子商学院院长/亿元企业导师 

一屉包子，一段视频，一个报警，就断送了王府井狗不理包子铺百年老字号的生意。这真是让人惋惜，也让人感叹。所谓风起于萧墙之末，一家百年老店为何会店大欺客，居然要把提出负面意见的顾客送进警局，到底是受了什么启发?我想，最主要的原因是老字号的经营理念断代了。老字号之所以能经营百年，经久不衰，讲究的是生财有道，顾客至上。这次狗不理总部解除了和王府井加盟店的关系，秉承了老字号的传统，善莫大焉。但旅游博主@谷岳视频里反应的问题，仍是需要狗不理反思的。因为即使谷岳这次没拍视频，狗不理60元一笼8个包子的现象都一直存在。那么贵的包子，如果不是在人流量大、外地游客聚集的地方，怎么能卖得出去?而卖出去了，一次性地赚了钱，网上也只能是低评分。一个个负面评价积累起来，口碑越来越差，在网络上排名垫底又加剧了这样的过程，老字号的牌子最终会垮掉，这正是老字号面临的普遍问题。

康妮看美业

狗不理这次翻车，吃瓜群众很容易联想到一组数字：建国初期，我国的老字号企业数量超过16000家，如今仅剩100余家，存活率不到1%。按官方数字，商务部数据认定的“中华老字号”企业总计1128家，而这1000多家老字号经营情况普遍不佳，只有十分之一有不错的发展。还有一组数字更为惊心，今年，全日本超过150年历史的企业接近3万家，可在我们这儿，最古老的企业是成立于1538年的六必居，之后是1663年的剪刀老字号张小泉，再加上陈李济、广州同仁堂药业以及王老吉三家，中国现存超过150年历史的老店仅此5家。对于向来活在“风口浪尖”上的美业品牌来说，如何才能拒绝成为人人喊打的“狗不理”，我有几个观点和大家分享一下：

一、想转型，就别怕痛

9月初，在湖畔大学第三届企业家学员们迎来阶段性的小考：论文答辩。“数字化变革”成为答辩场上讨论最热烈的话题。学员们一致认为，数字化时代才刚开始，传统产业最有机会从中获益。答辩现场，学员用自己的真实商业案例，讲述了企业在数字化变革中的痛点、领悟和行动。面对评审官的步步“逼问”，大家纷纷感慨：“你这个问题太痛了”!近些年中国经济开始加速转型，从工业2.0时代向着极具创新精神的数字化时代迈进，各行各业都在进行大踏步的变革。对于美业来说，数字化听起来十分的亲切，但在实践中却是毫无头绪，无从下手。这就带来了一个尖锐的问题：“我们美业人为进入数字化时代做好准备了吗?”，我想大部分人都会说还没有。我认为我们首先要学会利用数据进行顾客消费生命周期的管理，这有助于我们减轻对于“大客大单”的依赖，同时能够真正将“流量”转化为“留量”。在数字化的流量体系之中，我们的成交率通常维系在20%-40%的区间;

这一方面说明我们每个月都会有大量未成交的“新客”，这类客群实际上是我们十分宝贵的财富，如果后期能够持续对顾客需求与价值进行深挖，重新提供匹配其需求的品项与服务疗程，对预约与服务流程进行优化，并结合时代热点快速更新活动场景与主题，如此方式将会促使一定量未成交的客人重新回到店中，那么此时成交的概率就会不断有所提升，综合转化率也会更高;

另一方面，在“流量”客群的留客体系中我们要学会理性留客，当下年轻人对品牌的选择需要一定的体验过程，当我们售卖疗程卡受阻时，我们可以用较为优惠的次卡来留客，拓宽顾客的体验路径，为后续做好“铺垫”。

其次，在数字化转型中组织结构的调整同样十分关键，这一方面要将管理“扁平化”，取消掉“臃肿”的中间结构，让管理更加垂直，更加高效;同时，有些老员工在转型中十分抗拒，思维难以扭转，一是源于其手中客流充足，闲暇时间不足，二是因为新客成交金额偏少，成交较费周章。这时我们要及时的补充新鲜血液进入团队并大胆起用新人，通过行之有效的方法迅速将新员工培养成为新客成交专家，补充企业的客流，也能为企业树立“新榜样”来带动团队。第三，经营者要学会依据数据进行战略决策。比如在营销渠道选择中，线上与线下的方式必然分时有所轻重，此时我们要根据营销节点的ROI来进行评估，用数据来判断阶段性方式方法的最大值，这样不仅可以节约成本，同时可以提高企业运行的效率。数字化时代要求我们经营者自身要重新定义自我，学会成长。所谓成长，就是要让自我变得更有格局，而所谓格局，就是要把自己放在更大的视野，更宽广的领域去思考，去判断。不必害怕俯身太低，已是进步的前提。

二、重新定义企业自我价值,拥有时代动力与明天思维

当企业发展到一个拐点想要寻求突破时，什么最重要?是商业模式，是组织结构，还是产品创新呢?这些当然都重要，但回归商业本质，排在第一位的始终应该是战略方向。如果方向是1，那后面这些都是0，只有方向的问题解决了，后面这些事才有意义，否则重构组织、产品、商业模式这些都不成立。当然，这个方向不仅仅指要往哪里发展，还包括如何发展的整体规划。过去，只是美业的“上半场”，我们可以靠用户增长的红利、靠早进入市场、靠资源带动快速发展。而在当下，我们俨然已经进入“下半场”，人口红利消失，经济增长放缓。即便是在“上半场”跑马圈地风光无限的龙头企业，也必须以更审慎的态度在大方向上找到发展的破局点。对于美业来说，我们熟悉的“经营规则”已经开始走下坡路，时代要求我们必定要学会利用好“创新红利”，这其中最为重要的是我们要重构价值链，即“生态融合”。

过往，我们的门店十分希望厂家在促销活动中能够最大化的释放利润，来帮助自身实现业绩的增长，而厂家则希望门店能够提供更多的客源来支持业绩，这通常会造成“互相埋怨”的局面，双方的矛盾在“利润取舍”与“资源浪费”之中被无限放大，最终有可能不欢而散。我们从双方的视角进行重构，不难发现，如果双方都站在对方的立场上考虑，那么问题自然迎刃而解。

对于厂家来说，提高“销售能力”与“深度规划”就尤为重要。首先我们要极大的提升自己“销售力”，而销售力来自于对顾客的“深层次”理解，这包括理解顾客的消费方式、效果呈现与价值预期，从消费者角度来提供更具竞争力的解决方案，深度为店家赋能，为顾客解决问题;其次，要有规划路径，我们的产品究竟能帮店家做到多少业绩，在店家年度规划中的占比又是多少，当一切数据与逻辑都十分清晰之时，自我调整就会变得更有依据。

反过来，对于门店来说，我们要是想实现预期的业绩，首先要将自己的客群进行“规划”与“铺垫”，做好前期工作，使得顾问与美疗师能够与厂家人员默契配合，为顾客提供高性价比的疗程;同时，要善于整合资源，将多元品牌进行撮合，规划匹配顾客的消费阶段与周期，并始终坚持“以顾客为中心”，这对于员工来说要培养高度的主人翁精神，让大家拥有“人人都是CEO”的心态，驱动自我做好服务;对于顾客而言在自我意愿得到充分满足之后，裂变与转介绍就成了自然增长的逻辑，在价值链条上实现“三赢”。

当我们价值链得以重塑，矛盾得以消解，顾客在最具性价比且高度透明的消费方案中不断得以延续，粘性倍增。在自我价值重塑的过程中也不能忽视“品牌力”,这要求我们的品牌能够时刻与时代的要素紧密结合起来，从IP打造、人设塑造、视觉呈现、平台运营、数字化营销、卓越服务等多个维度进行“热度”匹配并快速迭代，这样才能够同社会发展与顾客的思维高度保持一致，让企业与品牌永葆活力，长盛不衰。

三、挖掘“破界增长”的可能

我在观察了数千家优秀的创业企业后，却发现很多企业在创业之初，往往能够团结一心、创意无穷、高效执行，可是一旦走过了“从0 到1”的阶段，大多数企业就会遇到增长的瓶颈。企业在“从0 到1”的阶段通常是创始人依靠个人英雄主义，带领团队高效执行来攻城拔寨，占据一定的市场地位。在这个阶段，管理不是特别重要，重要的是团结一心，高效执行，互相补位，快速实现企业的业务目标。当企业进入“从1 到N”这个发展阶段的时候，这种模式遇到了极大的挑战，这个时候继续依靠个人英雄主义驱动增长的方式就成为企业发展最大的瓶颈。那么企业自上而下“保持初心，不断学习”的能力的就成为了发展的原动力。首先，对于美业的经营者来说，要学会“跨界学习”，这个时代的成功快到有时让人意想不到，而这背后深层次的理论的十分值得我们学习。

比如，当下发展最快的电商，和实体美业几乎毫无瓜葛，可如果我们将“人-货-场”的逻辑逆向思考，“货-人-场”的逻辑就应用而出。我们的店院能够拿到很多高端产品的折扣，如果我们将之置于线上，可以吸引大批非存量的消费者的到来，将其消费转为积分之后，可以有效的实现“从用户到顾客”的下沉，我们就多了很多精准的客源，开辟了第二层获客的路径。其次，对于美业的中高管来说，要学会“业绩”之外的管理者思维，美业的老板们通常是“孤独”的，这源于大部分中高管的顶层思维无法与经营者同频，战略得不到落实，因此对于美业的中高管来说切忌做一只舒适的“井底之蛙”，值得学习的仍然很多，这也是自我与企业进步的必由之路。而对于一线服务的美疗师而言，学习流行文化，感悟时代要素也很关键，我们与顾客形成情感的关键在于双方是否能实现“兴趣交融”，如果我们的努力被顾客所知且感染到顾客，那么“深度陪伴”的顾客经营逻辑自然顺势而出。

一时的成功，不代表永远，持续学习才是适应时代变化，不断完善自我，提升竞争力的根本途径。同时，“破界”的另一层含义是来说企业间要从竞争关系向共生共创关系转型，在数字化时代，“敌人”会变得越来越少，这是因为顾客的边界被不断拓宽，需求也十分多元，如果美业行业内的大咖们相互整合资源，各取所长，协力打通上下游，从满足顾客需求延展到为顾客创造无限价值，那么顾客的消费欲望也将会不断高涨，周期得以不断延长，这或许是整个行业“破界”的关键。

在数字化时代，企业没有倒退键，走错了就可能永久的失去增长机会。成功的向阳花永远绽放给勇敢的人，即使在粗粒荒凉的戈壁，我们仍是最光明的一隅。我相信，洒在转型路上的泪水，都是甜的。