本文作者：康妮老师

138专栏作家、康妮咨询创始人/橙子商学院院长/亿元企业导师 

在本期《康妮看美业》中我们荣幸地请到了中欧国际工商学院战略学副教授陈威如博士进行关于“美业该如何迎接数字化时代”的专题讨论，陈威如老师获得美国普渡大学战略管理学博士学位、曾任阿里巴巴菜鸟网络首席战略官与产业互联网研究中心主任，多年来连续出版《平台战略》、《平台转型》、《平台化管理》等书籍，并被《思想者》杂志评为“最具可能塑造未来商业模式的思想领袖”。

疫情加速了我们迈向数字化智能时代的脚步，也赋予了我们对于未来企业管理模式更多的想象空间。在中欧国际工商学院战略学副教授陈威如看来，过去三到五年社会偏向于发展消费互联网，但未来五到十年，随着产业全链路的数字化升级，“产业互联网”会兴盛发展;如果说消费互联网是人、货、场的重构，那产业互联网就是人、机、件的协作。在本次采访中，陈威如教授将就企业的数字化升级、平台化转型等问题进行了深入探讨，在他看来，新时代下，美业都值得用新方法重做一遍。

Q1、主持人：陈教授，非常荣幸能与您一同探讨本期主题，首先想和您探讨一下您认为数字化时代领导者、管理者需要具备哪些素质?

陈威如教授：感谢康妮咨询公司的邀请，也非常欣慰有更多的中欧同学投身到传统服务行业的转型中。数字化时代对管理者的首要要求就是学会“平台化管理”。平台化管理为领导者和管理层提供了一套全新的思考维度和思想体系。传统企业在发展过程中实现平台化转型和升级必须进行全面统筹与考量，形成了平台化管理“五化”模型——也就是：关系多样化、能力数字化、绩效颗粒化、结构柔性化与文化利他化。传统企业想要实现平台化，这五个因素需要互相配合、互相作用。

01关系多样化

平台化管理将助力企业塑造成一个无边界的组织，打造可以无限拓展的商业模式，最大化释放个体的创新活力，逐步升维为更高层次的平台型组织。数字时代，传统的雇佣关系与上下级关系依然存在，但却掺杂了平等与合作，上下关系加入了赋能和成就，也许今天的项目你是领导，明天的项目就变成我是领导。此外，还产生了新的关系，例如所谓的“产销者”的“超级用户”，将员工和用户的定义模糊化，用户就是员工，员工也是用户，本质是一种“连接”的合作关系。

02能力数字化

通过搭建数字化业务运营管理系统，帮助平台化企业构建战略性资产，外包非战略性资产，减少重复固定资产投入，创造最大剩余价值。平台化企业所需要的管理者不是通常意义上的“强势领导者”，而是可以成就个体实现自我价值的赋能型管理者，可以帮助个体发展的教练型管理者。与平台管理相匹配的领导力，不是“强”，而是“柔”——管理者要适应的并非传统的纵向管理关系，而是以平行关系(平等)为主、纵向关系(权威)为辅的管理。

03绩效颗粒化

与传统绩效管理的量化不同，平台化绩效是以数字技术为核心对组织中的各个元素进行全方位的颗粒化解析和评价。研究绩效考核指标和绩效表现之间的因果关系，不断优化考核指标，实时反馈考核结果，优化被考核者行为，最终改善组织结果。

04结构柔性化

平台化企业的组织变革将原本科层明确、封闭的组织体系向扁平化、网络化、开放的无边界的平台生态系统转变。平台内的员工、合作各方都成为平台上的资源整合单元。平台上的各个单元可以随时随地自由选择和组合平台上的合作伙伴，调用平台资源。

05文化利他化

平台化企业文化之魂是利他的，利他的企业文化就是自我激励的原动力。企业共同的价值观、信念及行为准则是一种强大的精神支柱，能使人产生认同感和安全感，起到相互激励的作用。这需要领导层认知升维，管理层集体升维。升维目的是满足和充分调动个体的精神力量和信念，使他们产生归属感、自尊感和成就感，从而充分发挥巨大潜力。

另一方面，传统企业通过关闭城门，严防死守所构建的竞争壁垒早已土崩瓦解。数字时代，企业必须以数字化连接的大流通为基础开创开放性平台，谋求共创与发展。平台化管理，是对传统管理理念和管理方式的重构，通过领导者认知升维推动企业文化升维，带动管理层集体升维;构建企业数字化能力，将传统企业公司架构进行分子分解、原子聚合和原子裂变，实现战略平台化和组织微粒化。

Q2、您认为行业如何拥抱“产业互联网”的发展趋势?

陈威如教授：在微粒管理时代，管理能力和数字化能力缺一不可，两者还需要做到匹配融合。做到这一点的方法是，利用数字化对企业的成功因素进行可视化、可量化、可优化。以消费互联网为例。一方面，数字化可以帮助企业掌握客户流程。比如，消费者如何产生兴趣，会去找谁购买，买了以后使用情况和反馈如何，怎么样才会再次购买……通过数字化，整套客户流程应该被企业看到。另一方面，数字化还可以帮助企业管理者做决策。通过数字化把转换率、满意度等统统量化，就能够帮助管理者更好地做决策。例如，转化率15%到底好不好?想要把转化率提升至25%，要从哪些方面优化?只要掌控了整体行为，才能有针对性地着手提升。

事实上，过去三到五年，整个社会比较偏向于发展消费互联网。但在接下来的五到十年，随着整个产业链路的数字化升级，我们很可能更侧重于发展“产业互联网”。与消费互联网的“客户旅程闭环”对应，产业互联网其实是“产品旅程闭环”。产业链路的数字化可以让企业更加了解产品的流程，包括产品是如何被创造、生产和上市的。而上市以后产品的生命周期还在持续，包括哪些产品卖得好，原因是什么，是生产环节、创新环节还是其他环节的原因。如果说消费互联网是人、货、场的重构，那产业互联网就是人、机、件的协作：人，指的是员工。员工的专长、行为、生产力都能够通过数字化被看到。机，指的是机器设备。根据员工的特性匹配相应的设备，比如给销售匹配一个智能终端，让他到每一个地方都能够通过这个终端了解店里的商品摆得好不好，有多少库存。件，指的是派发给员工的项目。企业如果能把每一份工作都派给合适的人，这位员工既可以发挥专长又可以收获快乐，自然会提升工作效率，企业的效率也会相应提升。

Q3、您认为美业企业如何做到“精益管理”?

新冠疫情让我们看到了“精益管理”模式的到来，这种模式搭配数字化技术则意味着“微粒化管理”时代的到来——员工的行为、专长与喜好都会落在数字化工作台上，也就是中台上;管理者能够实时掌握员工擅长什么，有没有做对，需不需要提升。那么，在新的时代下，管理者如何实现精益管理?能够让战略落地，让组织力出一孔?针对这一问题，我和几位中欧校友最近一起探索开发了“目策工指拆解框架”的管理方法，所谓“目策工指”就是指“部门目标”、“关键策略”、“工作任务”和“工作指标”这四个部分的拆解方法。

部门目标：公司有一个总目标，每个部门把总目标拆成适合自己需要完成的部门目标，并将目标一一列举出来。

关键策略：完成每一个目标需要用到哪些关键策略。

工作任务：在策略里又可以分拆出具体的工作任务，每个工作任务由谁来认领，预计要多少时间，达到什么样的结果。

工作指标：这是最具体的落实点，比如拉新要达到多少、转换率要达到多少等指标。

当按照“目策工指”拆解后，每位员工领取自己的任务，他就很清楚自己在接下来的一周、两周或者一个月的时间内要做什么，会怎么样被考核。通过大家的群策群力，最后再汇集到一起，就达成了部门目标，最终汇总达成公司总体目标。

“目策工指”的管理框架可以帮助企业更加系统化、组织化，而企业上下也更容易同心同德。

同时，新时代下，企业更需要工匠精神。数字化让我们进入了微粒管理的时代，很多细小的、以前看不到的行为都变得清晰可见。比如，员工的行为流程、产品生产过程、用户喜好等，机器因此可以做出分析。相应地，人也需要升维，包括个人认知的升维，战略的升维和文化的升维。这也就意味着，过去的老路、过去的模式可能不再有效。创始人要把公司的战略做一次升维，如果创始人能够从自我实现变成帮助整个行业，把整个行业提升起来，形成一种平台模式，那就是一个更具有生命力的商业模式。管好一个企业就可能管好一个产业，管好一个产业就能管好一个生态圈，管好一个生态圈甚至就能管好一个经济体。值得一提的是，在升维的过程中，发展产业互联网和消费互联网的心态是不一样的。消费互联网主要针对2C市场，需要速度比较快一点;而产业互联网主要针对2B市场，需要速度慢下来，需要有工匠精神，也需要有战略定力。

Q4、能请您对美业未来的趋势进行一个小结吗?

陈教授：数字化已成为企业生存之必需，过度观望可能是一个成本高昂的策略。针对人工智能技术，麦肯锡全球研究院的杰奎·布金(Jacques Bughin)收集了19个行业中的400多个案例。研究发现：早期投入和大规模采用人工智能技术的企业(包括零售、运输、金融服务和制造业)，其利润增长预期比未投入的同行高出20%。观望策略是否成功取决于两个因素：竞争强度和机会窗口。人工智能技术的很多应用领域竞争激烈程度高，因此晚投入的企业面临较高机会风险，很难追赶上前期投入者。另外，人工智能技术的机会窗口很小，观望的时间一定不能过长，一旦技术扩散通过关键点，机会窗口会快速关闭，技术带来的价值增长空间很快就会消失。

最后，我想将布莱恩·阿瑟(Brian Arthur)的一段话送给正在为数字化转型而奋斗的企业管理者：当前经济发展到了基本上为每个人都生产了足够多产品的阶段… …故而，我们正步入的这个新时代所面临的不再是生产多少产品，而是关于分配，关于人们如何分享生产所得的问题。

希望企业家们认清当前技术对经济根本结构变化的影响，将关注点放在客户长远需求和解决社会民生痛点上，把握这一轮数字经济带来的价值增长机会。